Verkaufsführung und Sales Excellence Development hängen eng zusammen. Neben der Strategie prägt dieses Zusammenspiel die Ziele und Aufgaben des Sales Excellence Development.
Verkaufsführung
Verkaufsführung umfasst die Stränge Strategie, Menschen und Support – ausgerichtet auf den Prozess des Kunden. Die Zusammenhänge zeigt Abbildung 1. Professionalisierung und Führung des Verkaufs bleiben auch wichtig im Kontext des Sales Excellence Development. Gerne stellen wir Ihnen einen umfassenden Verkaufscheck (Checkliste) auf Grundlage dieser Systematik zur Verfügung. Allerdings führen umfassende Verkaufsaudits immer zu vielen möglichen Verbesserungen. Auch bewerten die Beteiligten im Unternehmen oder von beigezogenen externen Dienstleistern die wichtigen Neuerungen nie homogen. Der Weg von der Analyse hin zu wenigen Prioritäten ist deshalb anspruchsvoll.
Die Checkliste können Sie kostenfrei anfordern unter david.kirchmann@mercuri.de.
Um den Verkauf zu führen, braucht es klare Ziele. Sie betreffen die Umsätze und Erträge für Regionen, Kunden und Leistungen. Es braucht einen gültigen Verkaufsansatz, der die angestrebte Rolle und Wirkungsweise des Verkaufs definiert. Wirkt der Verkauf beispielsweise durch eine anspruchsvolle Kundenberatung? Wirkt der Verkauf vor allem durch häufige Besuche und damit die Präsenz beim Kunden? Wirken Verkäufer dadurch, dass sie Kundeninformationen systematisch erheben, auswerten und damit ihre Besuche systematisch vorbereiten? Oder wird der Erfolg dadurch gesteigert, dass jeder Verkäufer möglichst viel verdienen will und sich selbstständig dafür engagiert? Die Annahmen über die Wirkungsmechanismen bestimmen, wo Unternehmen ansetzen, um die Verkaufsleistung zu steigern.
Manche Zentralen bestimmen dazu nicht verhandelbare Vorgaben. Ein Beispiel ist bei Geberit (Sanitärtechnologie) die Zahl der Verkaufsbesuche pro Tag in verschiedenen Kundenkategorien. Vorgaben und Inhalte gilt es schließlich zu überprüfen und daraus zu lernen. Dabei spielen nicht nur Kennzahlen eine Rolle. Verkaufsmanager müssen wissen, was in der Interaktion zwischen Verkäufern und Kunden wirklich geschieht. Weil viele unterschiedliche Verkäufer an vielen Orten und mit vielen unterschiedlichen Kunden zusammenarbeiten, ist auch ihr Vorgehen vielfältig. Jeder Verkäufer muss spezifisch geführt und unterstützt werden, um sich zu entwickeln. Das operative Verkaufsmanagement ist in der Regel durch viele Personen geprägt und ein anstrengender ›Knochenjob‹. Es genügt nicht, neue Verkäufer zu gewinnen und einzustellen sowie sich um die Verkäufer und ihre Umsätze und Erträge zu kümmern. Zur Professionalisierung braucht es neue Inhalte, Methoden und Prozesse, die passgenau für das Unternehmen entwickelt werden – ein aufwendiger Schritt. Deshalb ist es folgerichtig, eine ›Forschung & Entwicklung‹ im Verkauf zu installieren und ein strategisches Verkaufsmanagement bewusst zu verankern. Nur durch ein solches Vorgehen kann die Verkaufsführung wirksam flankiert werden.
Orientierungslosigkeit der Verkaufsführung?
Die Idee eines zentralen Sales Development ist plausibel. Weil der Erfolg der meisten Unternehmen durch den Verkauf getrieben wird, lohnt es sich auch, hier anzusetzen. Was soll aber ein Verantwortlicher für Sales Development tun, um den Anspruch auf mehr Professionalisierung und Wirksamkeit zu erfüllen? Welche Verkaufsthemen, Projekte oder Change-Prozesse sind im Zeitablauf ergiebig? Wie wird ein zentraler Spezialist von vielen Verkaufsverantwortlichen akzeptiert und wie muss er sich im Unternehmen vernetzen? Was sind die Erfolgsausweise für eine solche Aufgabe?
Welche Themen soll ein Unternehmen aufgreifen und verfolgen? Zu den möglichen Themen der Verkaufsentwicklung erfassten wir mit intensiven Expertengesprächen in 30 Unternehmen die heißen Themen im Verkauf. Ergebnis ist die Übersicht in Abbildung 2. Wer dabei zu viele dieser Themen aufgreift, zersplittert sich heillos; schon ein bis drei Ansätze fordern heraus.
Manche (selbst-)ernannten Sales Developer scheinen durch die Vielfalt von Themen überfordert, ebenso wie ihre Vorgesetzten. Die Gefahr ist recht groß, dass sie sich zunächst zu viel aufbürden. Ihre Aufgabe ist, bezogen auf die begrenzten Ressourcen, viel zu groß und der reale Beitrag entfernt sich von der großen Idee, weil sich nur Nebenaufgaben leisten lassen. Rasch sind sie dann nur noch die Erfüllungsgehilfen für Nebenaufgaben im Verkaufsmanagement. Ein Abstieg von Sales Development zu Sales Support muss zwingend verhindert werden.
Gleichzeitig muss es Sales Development gelingen, ihr Gegenüber, also die Verkaufsmannschaft, mit ins Boot zu holen. Eine Aufgabe, die nicht immer einfach ist, denn Verkäufer ergreifen ihren Beruf meistens, weil sie selbstständig sein wollen. Ihre Erfolgsrezepte sind dabei sehr verschieden und meist personenabhängig. Sie versuchen, sich gegenüber einer Zentrale abzuschirmen oder wehren sich gegen aus ihrem Blickwinkel ungerechtfertigte Eingriffe. Unternehmen stellen demgegenüber oft fest, dass die Verkäufer nicht genügend professionell und strategiekonform vorgehen. Deshalb erwägen sie, den Verkauf zentral zu beeinflussen und Verantwortliche für Sales Excellence Development zu benennen. Dies sollte sehr behutsam erfolgen. Eingriffe sollen die Motivation der Verkäufer nicht schmälern, sondern ihre Kraft freisetzen. Auch bleibt den Verkäufern ein großer Freiraum. Manche Eingriffe sind zwar fein ausgedacht und gut gemeint, bleiben aber illusionär. Jeder zentrale Verkaufsentwickler wird daher sorgfältig abschätzen, was er mit seinen Ressourcen beeinflussen kann. Es lohnt sich nicht, Dinge nur anzustoßen oder unnötig Unruhe zu stiften. Denn jede gescheiterte Initiative untergräbt die Glaubwürdigkeit des Sales Excellence Development und beeinträchtigt oder verhindert selbst Erfolg versprechende Lösungen.
Ohne Zweifel ist es wertvoll, die Sicht der Verkäufer ernst zu nehmen. Viele fühlen sich nämlich durch Zentralen eher in ihrer Arbeit behindert als unterstützt. Folgende Fragen spielen beispielsweise eine Rolle:
Ziele: Sind die Ziele oder Budgets realistisch und motivieren sie?
- CRM: Lassen sich mit dem firmenweiten CRM, die richtigen Prioritäten bei Kunden mit den passenden Angeboten setzen? Ist die Pflege der Kundendaten durch den Verkäufer effizient?
- Methoden: Lassen sich mit vorgegebenen Verkaufsmethoden das persönliche Potenzial und der Erfolg des Verkäufers besser ausschöpfen?
- Administration und Reporting: Gelingt es, die Administration des Verkäufers und das Reporting zu verschlanken und seine aktive Verkaufszeit zu steigern? Helfen dabei neue Technologien und Automatisierung?
- Individualisierung und Agilität: Lässt sich im Interesse des Unternehmens gezielter auf Kunden eingehen? Werden Abläufe zu Preisstellung, Offerten, Kundenreklamationen usw. beschleunigt und verbessert?
- Training: Helfen zentrale Events und Schulungen dem Verkäufer dabei, seine Erfolge zu steigern?
- Spesen: Fördern die Spesenregelungen eine wirksame Kundenbearbeitung?
- Lohn: Ist das Lohnsystem transparent und verbindet Leistung und Lohnhöhe für den Verkäufer wirksam?
Die Fragen sind positiv gestellt. Im konkreten Gespräch mit Verkäufern lässt sich aber oft rasch eine Liste der aus ihrer Sicht unsinnigsten zentralen Vorgaben erstellen.
Unsere Kritik der Orientierungslosigkeit im Sales Excellence Development wird in der Praxis nicht als solche wahrgenommen. 74% der Befragten sind der Meinung, dass ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung im Sales Excellence Development eindeutig und wirksam festgelegt sind.
Verschiedene Unternehmen definieren die Aufgabe ihres Sales Development recht umfassend. Bei AXA (führende Versicherung mit rund 330 Verkaufspunkten und etwa 1.750 Verkäufern) ist beispielsweise die zentrale Vertriebsentwicklung in die Abteilungen Distribution und Verkaufsmanagement integriert. Mehrere Teams decken die Aufgaben ab: Vertriebssteuerung (inkl. Compliance), Provisionen, Verkaufsentwicklung und Human Resources, Strategie- und Controlling-Projekte und -Systeme sowie Gegengeschäfte. Besonders wichtig für die Kundenbearbeitung ist die Frage der zentralen Führung im Spannungsfeld zur dezentralen Verantwortung: Wo ist eine engere Führung für eine umfassendere Verkaufsverantwortung ergiebig? Auch definierte Teilaufgaben können im Vordergrund stehen. Bei Geberit befasst sich beispielsweise ein größeres Projekt mit der Rolle und dem Engagement der Leiter von Verkaufsteams (auch Schmitz/Belz/Huckemann 2016). Generell führt der Verantwortliche für Sales Excellence Development bei Geberit sein kleines Team fachlich und disziplinarisch und erfüllt die folgenden Aufgaben:
- Weiterentwicklung der Vertriebsstrategie des Konzernbereichs Sales Europe
- Leitung von Organisations- und Entwicklungsprojekten des Konzernbereichs Sales Europe
- Analyse von Verbesserungspotenzialen der Vertriebsgesellschaften
- Erarbeitung von Best-Practice-Analysen und -Konzepten und Organisation des Rollout in den Vertriebsgesellschaften
- Unterstützung der Vertriebsgesellschaften bei der Einführung und Anwendung von Customer-Relationship-Management
- Entwicklung von Vertriebskonzepten, Konditionssystemen und regionalen Strategien.
Um die Aufgaben zu bestimmen, gilt es aber zunächst, die Ziele zu klären.
