Hebel für Sales Excellence Dev. – Eingriffsmuster in Unternehmen

Es ist ausgesprochen wichtig, die Arbeit des Sales Excellence Development wirksam zu strukturieren und im Unternehmen die richtigen Akzente zu setzen. Doch wo müssen Unternehmen ansetzen, um den Verkauf wirksam zu professionalisieren?

Hebel im Überblick

In unseren Untersuchungen zu Global Sale (vgl. Belz/Bußmann/Lee 2013) und den Voruntersuchungen mit Unternehmensexperten ermittelten wir die Hebel zur Verbesserung des Verkaufs, wie sie Abbildung 1 zeigt. Diese Hebel wurden mehrfach mit qualifizierten Experten aus der Praxis evaluiert und haben sich bewährt. Jeder Hebel betrifft Sales Development und Verkaufsführung.
Ausgangspunkte bilden erneut die Unternehmens- und die Verkaufsstrategie des Unternehmens. Daraus leiten sich geeignete Hebel für das Sales Excellence Development ab; Verkaufsentwicklung und -führung sind bei der Umsetzung dieser Hebel gefragt. Bezug sind angestrebte Wirkungen bei Kunden, die sich in den Ergebnissen des Unternehmens niederschlagen.

Die Hebel aus Abbildung 1 lassen sich wie folgt umschreiben:

1. Align Strategy and Sales: Unternehmens- und Verkaufsstrategie aktiv abstimmen
2. Marketing and Sales Fit: Verkauf unterstützen und Leads qualifizieren
3. Qualify Sales People: Verkäufer qualifizieren
4. Share Best Practices in Sales: Know-how im Verkauf teilen
5. Close to People and Customers: Leadership und permanenter Dialog mit Verkaufsverantwortlichen, Verkäufern und Kunden
6. Digitalisation, Customer Relationship Management and Sales Methods: Customer Relationship Management und die Prozesse zur Kundengewinnung professionalisieren
7. Sales Metrics and Key Performance Indicators (quantitativ): Sales Analytics und Controlling bestimmen
8. Sales Performance Management (quantitativ und qualitativ): Sales Excellence im Unternehmen definieren und anstreben
9. Global Account Management: Globale (übergreifende) Kunden zentral bearbeiten
10. Restructuring Sales and Resources: Verkauf reorganisieren und Ressourcen bestimmen

Abbildung 1 verdeutlicht außerdem, welche Hebel das Sales Excellence Development und welche Hebel die Verkaufsführung besonders herausfordern. Diese Schwerpunkte gilt es aber, unternehmensspezifisch zu bestimmen.

Abbildung 2 weist die unterschiedlichen Akzente aus, die befragte Verkaufsleiter und Verantwortliche für Sales Excellence Development setzten.

Zusammenfassend setzen Verkaufsmanagement und Sales Excellence Development ähnliche Akzente. Die Unterschiede lassen sich weitgehend durch die unterschiedliche Ausrichtung ihrer Aufgaben erklären. Offensichtlich fühlen sich aber Sales Excellence Developer weniger für internes Wachstum zuständig.

Sales Excellence Development beweist auch weniger Sensibilität für die Vielfalt von Sparten und Ländern sowie die Verfolgung gemeinsamer Ziele. Das sind allerdings zwei sehr kritische Aspekte für die Arbeit der Verkaufsentwicklung.
Abbildung 3 zeigt, dass auch die Persönlichkeit der Befragten eine Rolle spielt.

Es gibt verschiedene Aspekte, anhand derer die Persönlichkeit von Managern und Verkäufern charakterisiert werden kann. Neben weiteren Merkmalen werden häufig Personen- und Sachorientierung verwendet. Offensichtlich prägt bereits die Persönlichkeit der Befragten recht stark, welche Schwerpunkte hinsichtlich Strategien, Zielen und Hebeln gesetzt werden. Personenorientierte Führungskräfte haben mehr Sensibilität für die Umsetzung. Obschon wir laufend sachliche Gründe für ein unternehmerisches Vorgehen suchen, liegt ein wichtiger Zugang zu verantwortlichen Menschen in ihren Vorlieben. Das schafft gleichzeitig Chancen und Abhängigkeiten.

Abbildung 4 zeigt, welche Schwerpunkte die befragten Führungskräfte und Verkäufer setzen. Bewusst erhoben wir die Sicht beider Parteien (Zentrale und Verkäufer). Die ersichtlichen Diskrepanzen in der Bewertung deuten auf Probleme in der Umsetzung hin.

Die drei wichtigsten Hebel für Führungskräfte sind 1) Qualify Sales People (hohe Wichtigkeit für 87%), 2) Close to People and Customers (84%) und 3) Align Strategy and Sales (83,6%).

Der Blick über alle Gewichtungen zeigt, dass eigentlich alle Hebel relevant sind. Die Führungskräfte kombinieren qualitative Verkaufsentwicklung und zahlenorientierte Führung. Immerhin erstaunt, dass in einem messgläubigen Umfeld die Sales Metrics und KPIs nahezu am Schluss erscheinen. Das mag auch damit zusammenhängen, dass jede Messung erst abgleitet ist. Restrukturierungen und neue Ressourcen (mit Abbau oder Aufbau) sind als Hebel nur temporär nötig, deshalb ist es plausibel, diesen Punkt an den Schluss zu stellen. Gleichzeitig ist das ein Indiz dafür, dass eher in bestehenden Strukturen gearbeitet wird und grundsätzliche Neuerungen zurückhaltend aufgegriffen werden.

Verkäufer messen allen Hebeln weniger Wichtigkeit und Wirkung zu als die Führungskräfte. Zwischen dem, was im Management beabsichtigt wird, und dem, was bei Verkäufern ankommt, besteht eine Diskrepanz. Auch schätzen sie beispielsweise Share Best Practices als weit wichtiger ein als Manager, Close to People and Customers hingegen als weit weniger wichtig. Unterschiedliche Prioritäten von Zentrale und dezentralen Einheiten sind kritisch zu sehen. Daraus entstehen Probleme der Umsetzung. Das zeigt nochmals Abbildung 5 etwas deutlicher.

Wenn Führungskräfte und Verkäufer einen Hebel stark gewichten, so brauchen sie darin nicht die gleichen Probleme zu erkennen. Setzen beispielsweise beide Gruppen ›Align Strategy and Sales‹ an die dritte Stelle, so beklagen vielleicht Führungskräfte, dass ihre guten Strategien nicht konsequent umgesetzt werden, während Verkäufer die Strategien als realitätsfern oder falsch einschätzen.

Eingriffsmuster in Unternehmen

Es kann nicht Ziel des Sales Development und der Verkaufsführung sein, sämtliche Hebel zu gewichten. Unternehmen müssen erstens ihre Ressourcen fokussieren, um gute Ergebnisse zu erzielen und zweitens die Instrumente richtig kombinieren, damit sie sich gegenseitig verstärken. In der Praxis treffen wir drei idealtypische Muster an, wie sie die Abbildung 6 mit Ausprägungen darstellt.

• Analytiker: Tatsächlich beobachteten wir häufig Analysten und Konzeptionisten in der Zentrale. Sie führen Top-down und setzen besonders auf Align Strategy and Sales, Sales Performance Management sowie Digitalisation, CRM and Sales Methods. Stärke ist ihre Systematik, aber oft finden sich in dieser Gruppe auch Schreibtischtäter.
• Front- und Personenorientierte: Diese Gruppe fokussiert sich konsequent auf die Verkaufsmannschaft und gewichtet den Dialog (Close to People and Customers) mit den Verkäufern überdurchschnittlich stark. Intensiv befassen sie sich mit Qualify Sales People und Share Best Practices; erst qualifizierte Personen können selbstständig und unternehmerisch wirken.
• Reorganisatoren: Schließlich konzentrieren sich manche Unternehmen vorwiegend auf organisatorische Maßnahmen und bewirken durch Reorganisationen und eine neue Ausrichtung der Ressourcen eine neue Ausrichtung des Verkaufs. Beispielsweise gruppieren sie die Länderverantwortung neu, stellen sich neu nach Segmenten auf und degradieren damit frühere ›Länderfürsten‹ oder sie verlagern ihre Ressourcen auf Schlüsselmärkte. Ebenso wird die Verantwortung für Global Accounts in der Zentrale angesiedelt. Sie sind für eine länderübergreifende Zusammenarbeit mit Kunden in mehreren Ländern und für mehrere Sparten zuständig.

In Abbildung 7 werteten wir aus, wie stark die Hebel in der Praxis kombiniert werden. Das ist interessant, um tragfähige Muster zu erkennen.

Die Ergebnisse sind im Folgenden zusammengefasst:

• Die höchste Korrelation von Hebeln liegt bei 0.55, die Hebel sind damit unabhängig und stehen berechtigt nebeneinander.
• Manche Hebel werden stärker kombiniert und ergänzen sich deshalb wirksam:

1. Close to People and Customers und Align Strategy and Sales; Hauptaufgabe zur Erreichung der Nähe zu Mitarbeitern und Kunden ist die Umsetzung der Strategie.
2. Marketing and Sales Fit, Qualify Sales People und Share Best Practices scheinen ein wirksames Paket zu sein.
3. Das Qualifikationspaket für den Verkauf umfasst Qualify Sales People, Share Best Practices und Sales Performance Management.
4. Unternehmen kombinieren quantitative und qualitative Ansätze mit Sales Metrics and KPIs und umfassendem Sales Performance Management.

• Global Account Management und Restrukturierungen im Verkauf korrelieren schwach mit allen weiteren Hebeln. Offensichtlich werden diese Hebel gezielt und separat genutzt. Global Account Management ist separat in manchen Unternehmen (unabhängig von Sales Excellence) etabliert und organisatorische Maßnahmen sind nur vereinzelt nötig.
• Die durchwegs positiven Korrelationen zeigen, dass keine Kombinationen von Hebeln ausgeschlossen sind. Die Korrelationen sind statistisch signifikant (> 5%).

Diese Hinweise sollen verdeutlichen: Jeder Eingriff zur Professionalisierung des Verkaufs sollte geschickt kombiniert und gewichtet werden. Inhaltliche und menschliche Anforderungen an die Verantwortlichen sind dabei je nach Eingriff sehr verschieden. Es gilt zu untersuchen, ob unterschiedliche Strategien auch verschiedene Muster von Hebeln und Maßnahmen erfordern. Auch auf der Ebene der Maßnahmen zu jedem Hebel lässt sich erkennen, dass sich die Hebel nicht immer scharf trennen lassen. Nach verschiedenen Kriterien prüften wir zudem, ob die Unternehmen und Verantwortlichen je nach Situation verschiedene Hebel gewichten. Auffällige Unterschiede zeigt Abbildung 8.

Zusammenfassend sind die Gewichtungen für die verschiedenen Unternehmenskonstellationen plausibel. Unterschiedliche Akzente im Vertrieb spielen eine Rolle. Sie sind für spezifische Strategien anregend, begründen aber kein kraftvolles Vorgehen.

Uns interessierte auch der Zusammenhang zwischen Strategievarianten und Sales Excellence Development. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigten zwar vielfältige, aber keine eindeutigen Strategiealternativen; deshalb fehlte dazu die Basis.

Relevant ist für alle gewählten Hebel, wie rasch und verbindlich die neuen Anforderungen im Verkauf umgesetzt werden. Beispielsweise integrierte Geberit die übernommene und große Sanitec ab 2015 sehr schnell in der Unternehmensgruppe. Nur durch klare Vorgaben und Entscheide sowie ein konsequentes Vorgehen waren die große Geschwindigkeit und der resultierende Erfolg möglich. Andere Unternehmen diskutieren lange, suchen nach Kompromissen, warten ab oder nehmen viele Zwischenschritte in Kauf. Dieses Vorgehen ist nur vermeintlich menschlicher, in Wahrheit belastet die schwelende Unklarheit die Mitarbeitenden jedoch viel stärker.

Die Eingriffe zur Professionalisierung richten sich je nach Unternehmen auf Tochtergesellschaften, Vertriebsregionen, Verkauf von Sparten oder Produktbereichen, Großhändler und Einzelhändler sowie Vertretungen. Gemeinsam ist dabei, dass mit bisher recht autonomen Einheiten eine stärkere, gemeinsame Professionalisierung des Verkaufs verfolgt wird. Es ließe sich übrigens zusätzlich bewerten, welche Konzepte und Maßnahmen besonders zentral und welche dezentral aufwendig sind. Auch damit lassen sich Ressourcen und Umsetzung optimieren.

In den nächsten Kapiteln vertiefen wir die einzelnen Hebel. Zuvor folgen aber noch einige Aussagen der Praxis und Fragen für die Praxis.

Aussagen der Praxis

„Die Erwartungen an das Sales Excellence Development sind zu hoch. Sorgfältig muss abgeklärt werden, was auch sinnvoll ist.“
„Sales Excellence Development versteht sich als konzeptionell abgestützter Treiber mit Realitätssinn. Früher waren zentrale Vertriebsverantwortliche allenfalls Moderatoren oder manchmal noch schlimmer, die globalen Bittsteller.“
„Verantwortliche müssen wählen, wenn sie nicht nur viel Staub im Konzern aufwirbeln wollen.“

Fragen für die Praxis

1. Welche Vorgaben aus Strategie und Zielen des Sales Excellence Development bis hin zu den Ressourcen prägen die Auswahl der Hebel?
2. Wie werden die Hebel des Sales Excellence Development ausgewählt und gewichtet?