Kaufprozesse hinter den Entscheidungen zur Vertriebsstrategie
Haben Sie sich jemals gefragt, warum dieser eine Verkäufer, der bei seinem letzten Arbeitgeber so erfolgreich war, in Ihrem Unternehmen keine Leistung erbringt? Oder warum das früher so effektive Belohnungsmodell nicht mehr funktioniert? Keine Sorge, dafür gibt es eine logische Erklärung. Vermutlich spielen Ihnen die Kaufprozesse des Kunden einen Streich. Die Mercuri-Studie zeigt, dass Ihre Fähigkeit, die Verkaufslogik mit der Kauflogik des Kunden zu synchronisieren, darüber entscheidet, wie gut Ihre Strategie zu mehr Umsatz und Profitabilität beiträgt.
Allzu oft bekommen wir Fragen wie: „Welchen Verkäufer soll ich einstellen?“, „Welches ist das beste Vergütungsmodell für uns?“, „Wie und worin sollten wir unsere Verkäufer schulen?“, „Welche Vertriebsmethodik sollten wir wählen?“ oder „Welches CRM-System ist das beste auf dem Markt?“ Die Antworten auf diese und viele andere Fragen lauten: „Es kommt darauf an“. Es gibt kein Patentrezept für den Erfolg im Verkauf, wie es oft der Fall zu sein scheint, wenn man Blogs und Artikel zum Thema Verkauf liest. Es gibt mehrere Abhängigkeiten von den Kaufprozessen des Kunden und wie der Titel schon sagt, ist es die Übereinstimmung mit Ihren Verkaufsprozessen, die darüber entscheidet, welche Strategie Sie wählen sollten.
Polarisierung der Kaufprozesse – das sich verändernde Kaufverhalten der Kunden
Es gibt zahlreiche Artikel zum veränderten Kaufverhalten der Kunden. Die Digitalisierung und nun auch KI-basierte Sprachmodelle wie ChatGPT haben zweifellos unser Verhalten verändert, was die Art und Weise betrifft, wie wir Informationen beschaffen, welche Kanäle wir nutzen, wen wir um Rat fragen und wie wir Produkte, Dienstleistungen und Lieferanten vergleichen und bewerten. Seit dem Jahr 2000 verfolgt Mercuri International die Entwicklung des B2B-Handels und insbesondere den Trend, bei dem wir eine starke Polarisierung zwischen den Kaufprozessen sehen, d. h. wie B2B-Kunden Waren und Dienstleistungen kaufen. Kunden wollen und sind es zunehmend gewohnt, sich selbstständig und ohne dass sie dabei von Verkäufern unterstützt werden zu informieren, Waren und Dienstleistungen zu bewerten und zu bestellen. Hier haben sich die technologischen Entwicklungen, das Automatisierungspotenzial, die zunehmende Verfügbarkeit von Informationen sowie der Wunsch der Kunden nach Einfachheit, Geschwindigkeit und Erschwinglichkeit beschleunigt und ersetzen zunehmend den traditionellen Volumenverkauf einfacher Dienstleistungen und standardisierter Produkte. Mehrere Studien zeigen, dass sich unser Verbraucherverhalten auf unser Verhalten als professionelle B2B-Käufer auswirkt.
Kunden entscheiden sich daher zunehmend für das, was wir in unserer Forschung als „transaktionale Kaufprozesse“ bezeichnen, bei der der Kunde den Kaufprozess in der Praxis selbst durchführt, ohne dass er mit einem Verkäufer interagieren muss. Bei solchen Do-it-yourself-Geschäften informiert sich der Kunde also selbstständig und gibt seine Bestellung schließlich beispielsweise über eine E-Commerce-Plattform auf. Für viele Verkäufer, die in der Vergangenheit auf traditionelle Weise mit dieser Art von Kunden umgegangen sind, bedeutet dies, dass sie durch digitales Marketing, Algorithmen und moderne Technologie verdrängt werden.
Während der traditionelle Verkauf durch transaktionsbasierte automatisierte Verkäufe untergraben wird, sehen wir einen weiteren polarisierenden Trend. Auch Unternehmen werden immer komplexer. Wenn große Unternehmen miteinander Geschäfte machen und komplexe Lösungen verkauft werden, erhöht sich auch die Obergrenze für die Risiko- und Aufwandswahrnehmung des Kunden bei einem Kauf. Mit anderen Worten: Je schwieriger oder riskanter der Kauf für den Kunden ist, desto mehr Aufwand ist erforderlich. Es werden mehr Entscheidungsträger eingebunden, der Kaufprozess wird länger dauern und der Aufwand wird anspruchsvoller. Der Erfolg in dieser Art von Geschäft erfordert ganz andere Erfolgsfaktoren, um Profitabilität und Wachstum zu schaffen.
Die Risiko- und Mehrwertwahrnehmung (Komplexität) des Kunden bestimmt den Verkaufsprozess
Seit 2005 führt Mercuri International eines der weltweit größten Forschungsprojekte in Bezug auf Stundenaufwand und Studienumfang durch. Die Studie zur Vertriebseffizienz bestätigt, dass es eine übergreifende Regel gibt, die alle Verkäufe regelt und zu vier verschiedenen Kauf- und Verkaufslogiken führt.
Bei jedem Geschäft ist es die Risiko- und Mehrwertwahrnehmung des Käufers, die den Verkaufsprozess bestimmt.
Ausgehend vom Käufer und seiner Erfahrung mit der Transaktion ist eine Perspektive notwendig, um die Grundlogik des Verkaufs zu verstehen. Über die Komplexität des Verkaufs entscheidet allein der Käufer – je riskanter er das Geschäft einschätzt, desto komplexer wird es.
Das Vertriebsprozessmodell von Mercuri International basiert somit auf der Komplexität des Geschäfts; es ist die Komplexität des Geschäfts, die darüber entscheidet, wie der Vertrieb abgewickelt werden sollte, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Komplexität einer Transaktion wird durch den Aufwand des Kunden (in Bezug auf Zeit, Geld und Sicherheit) bestimmt, um den Wert des Angebots des Verkäufers zu erhalten, und durch das Risiko, diesen Aufwand zu verlieren (d. h. das Risiko, nicht den erwarteten Wert zu erzielen). Insbesondere ist es der Sicherheitsverlust, der die Komplexität vorantreibt, bzw. es ist der Sicherheitsverlust des Kunden, der am stärksten auf die Komplexität der Transaktion hinweist.
Beispiele für Faktoren, die die Risiko- und Aufwandswahrnehmung des Kunden beeinflussen können:
- Natürlich sind die Anschaffungskosten immer eine Überlegung für den Kunden, aber die Preissensibilität nimmt mit zunehmendem Aufwand des Käufers ab.
- Das Engineering umfasst alle Arbeiten im Zusammenhang mit Projektplanung, Machbarkeitsstudien, Analysen, Terminplanung usw. Je mehr Engineering der Kauf erfordert, desto größer ist die Komplexität und das Risiko, Zeit und Geld zu verlieren.
- Unter Einbettung versteht man alle Bemühungen, Dringlichkeit, Verständnis und Interesse am Angebot zu erzeugen. Dazu gehört auch die gesamte Aufklärungs-, Pädagogik-, Mobilisierungs-, Erziehungs-, Trainings- und Coachingarbeit. Je mehr Einbettung erforderlich ist, desto größer ist die Komplexität.
- Integration ist der Prozess, bei dem Altes und Neues in Harmonie und Symbiose funktionieren. Dabei geht es nicht nur um Technik und Systeme, sondern vor allem um Prozesse, Abläufe, Arbeitsabläufe, Arbeitsweisen, Rollen und Verantwortlichkeiten und Anreize etc. Je mehr Integration die neue Lösung erfordert, desto größer ist die Komplexität
- Unter Follow-up versteht man die Zeit, die für die Bewertung, Qualitätssicherung, Wissensvermittlung, Dokumentation und weitere Verbesserungsmaßnahmen benötigt wird. Je mehr Follow-up, desto größer die Komplexität.
- Jede Veränderung erzeugt ein gewisses Maß an Zweifel, Zögern und Angst. Was passiert als nächstes? Wie sollen wir das nutzen? Was ist, wenn ich es nicht kann? Warum sollten wir das tun? All dies bedeutet Produktivitätsverlust. Wenn die Produktivität der Mitarbeiter sinkt, sinkt auch die Rentabilität. Je mehr Bedenken, desto höher die Komplexität.
Fazit: Je stärker das Angebot des Verkäufers den Kunden beeinflusst, desto mehr Änderungen sind erforderlich, damit der Kunde den erwarteten Wert aus dem Kauf erhält, und desto mehr Zeit, Geld und Sicherheit muss der Kunde riskieren.
Komplexe Transaktionen sind Transaktionen, bei denen die Risiko- und Mehrwertwahrnehmung des Käufers von entscheidender Bedeutung ist. Bei der Komplexität geht es im Wesentlichen darum, wie kundenspezifisch das Geschäft ist. Je spezifischer das Geschäft, die Probleme und die Lösung auf das Geschäft des Käufers zugeschnitten sind, desto schwerwiegender wird das gesamte Geschäft für den Käufer – denn je individueller das Geschäft ist, desto stärker ist es in der individuellen Situation des Käufers verankert. Darüber hinaus beeinträchtigt es den Geschäftsbetrieb und die Geschäftsentwicklung des Käufers. Je individueller das Geschäft ist, desto größer und komplexer wird die Arbeitsbelastung des Verkäufers – es müssen Bedenken und andere Faktoren berücksichtigt werden; es müssen mehr Personen konsultiert werden und zu verschiedenen Komponenten des Geschäfts Beiträge leisten oder ihre Zustimmung geben. Es müssen mehr Probleme angegangen und mehr Aspekte verhandelt werden. Bei komplexen Geschäften hat die Kaufentscheidung weitreichende Konsequenzen für das zukünftige Geschäft des Käufers. Der Verkäufer muss die individuelle Situation des Käufers analysieren und nicht nur die Bedürfnisse und Probleme des Käufers, sondern auch die Konsequenzen verschiedener Lösungsvorschläge ermitteln. Man kann daher sagen, dass es beim komplexen Verkauf eher um die Geschäfts- und Organisationsentwicklung geht.
Wenn Geschäfte sehr komplex werden, ein einzelner Verkäufer nicht mehr zurechtkommt und die Vertriebsarbeit auf mehrere Personen verteilt werden muss, wird die Organisation der Teamarbeit sofort zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Dem verkaufenden Unternehmen muss die Individualisierung zwar noch gelingen, aber da der Geschäftsprozess eine Teamleistung ist, dominieren Fragen der Arbeitsteilung, des Managements und der Gruppendynamik. Geschäfte, die so komplex sind, dass sie Auswirkungen auf die Weltwirtschaft haben, stellen hohe Anforderungen an Teamarbeit.
Die in der Abbildung oben dargestellten Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge basieren auf einer soliden empirischen Grundlage. Beim transaktionalen Verkauf geht es darum, alle technologischen Möglichkeiten zu nutzen, um dem Kunden den Kauf so einfach und zeiteffizient wie möglich zu machen. Es geht einfach darum, möglichst viele Teile des Kaufprozesses zu automatisieren, z.B. unter Verwendung von Marketingautomatisierung, Content-Marketing, Videos, Blogs, DIY-Richtlinien, Chatbots, Online-Marketing, automatisierten Angeboten und Selbstbestellfunktionen. Wenn der Kunde dazu bereit und in der Lage ist und das Risiko für den Kunden gering ist, ist dies die bevorzugte Verkaufsstrategie.
Beim klassischen Verkauf mit seinen mehr oder weniger einfachen Transaktionen ist die Anzahl der Transaktionen das Erfolgskriterium für einen Verkäufer. Der Erfolgsfaktor ist also der Antrieb des Verkäufers – der Wettbewerbsinstinkt, der Glaube an den Erfolg, die Begeisterung und die Ausdauer sowie die Fähigkeit, schnell Vertrauen aufzubauen und den Kunden bis zum Abschluss zu binden. In jüngerer Zeit hat sich diese Rolle auch weiterentwickelt und in vielen Fällen durch einen digitalen Innenverkäufer oder Vermarkter ersetzt, der moderne Technologien zur Kundengewinnung (z. B. Social Selling) und für effektive Kundenbesprechungen (z. b. Videokonferenzen) nutzt.
Bei komplexen Verkäufen, bei denen jedes Geschäft eine große Investition für den Verkäufer darstellt, ist es wichtig, jedes Geschäft abzuschließen. Der Erfolgsfaktor ist daher die Beratungsfähigkeit des Verkäufers – die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, den Kunden zu verstehen, seine Probleme und Bedürfnisse zu identifizieren und wertschöpfende und unverwechselbare Lösungen zu entwickeln, die ihn einzigartig machen. Es lässt sich auch feststellen, dass mit zunehmender Komplexität auch die Bedeutung der Auswahl des richtigen Deals zunimmt. Die Fähigkeit, sich richtig zu qualifizieren, ist daher entscheidend. Der Zeit- und Ressourcenaufwand, den der Verkäufer in einen komplexen Geschäftsprozess investieren muss, ist nicht trivial – und sollte nicht ohne sorgfältige strategische Überlegungen investiert werden. Dieses Urteilsvermögen ist zwar zweitrangig gegenüber den vorherrschenden Erfolgsfaktoren, aber keineswegs unbedeutend. Ein tertiärer Erfolgsfaktor bei komplexeren Geschäften ist die Kreativität der Verkäufer und die Vielfalt der Vertriebsorganisationen. Tatsächlich zeigt die gesamte Komplexitätsforschung, dass jedes Phänomen, das die Bezeichnung „komplex“ verdient, auch von Natur aus überraschend und unvorhersehbar ist. Komplexe Geschäftsprozesse bringen Überraschungen mit sich, und dann müssen Verkäufer in der Lage sein, Höchstleistungen zu erbringen und sich an die neue Situation anzupassen.
Beim distributed Selling, bei dem jedes Geschäft entscheidend ist, ist Teamarbeit von entscheidender Bedeutung. Der Erfolgsfaktor ist daher die Fähigkeit der Vertriebsorganisation, diese Teamarbeit zu organisieren und zu leiten.
Die Vertriebsprozesse leiteten Sie bei der Wahl Ihrer Vertriebsstrategie
Wie Sie wahrscheinlich inzwischen bemerkt haben, ist das Verständnis der Prozesse, nach denen Sie agieren, von entscheidender Bedeutung für den Aufbau einer robusten und angemessenen Vertriebsstrategie. Dies ist eine strategische Entscheidung, die Sie treffen müssen. Welche Produkte und Dienstleistungen möchten und müssen Sie verkaufen? Sollten Sie sich auf Standardisierung oder Anpassung konzentrieren? Sollten Sie sich auf eine oder mehrere Prozesse konzentrieren (die viel Organisation erfordern)? Theoretisch ist es einfach. Bei der Vertriebsstrategie geht es darum, die Art und Weise, wie Kunden kaufen möchten (Kaufprozess), mit der Art und Weise in Einklang zu bringen, wie wir verkaufen sollen (Verkaufsprozess). In der Praxis ist es viel schwieriger. „Den richtigen Verkäufer mit dem richtigen Angebot zum richtigen Kunden zur richtigen Geschäftsmöglichkeit zu schicken, mit der richtigen Unterstützung und dem richtigen Coaching seitens der Organisation“ ist keine triviale Aufgabe. Die langjährige Forschung von Mercuri International in diesem Bereich, basierend auf unzähligen Studien und Interviews mit mehr als 6.000 Verkäufern, zeigt, dass Vertriebsorganisationen Probleme haben. Nur 15 % aller untersuchten Unternehmen gelingt es, den Kaufprozess der Kunden mit einem adäquaten Verkaufsprozess in Einklang zu bringen. Dass diese Zahl so niedrig ist, liegt oft daran, dass es keine gut durchdachte Kundensegmentierung gibt, die zur richtigen Organisation mit dem richtigen Führungs-Modell und den richtigen Anreizen führt.
Dies ist sowohl ein ernstes als auch kostspieliges Problem, das dazu führt, dass Vertriebsorganisationen nicht kreativ genug sind, um auf Kunden- und Marktveränderungen zu reagieren. Die Folgen sind geringere Kundenzufriedenheit, geringere Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Kosten und geringere Margen, Umsatz und Wachstum.
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