Verkaufs-aber auch Servicemitarbeiter besitzen meistens relativ hohe Freiräume bei Gestaltung und Ausführung ihrer Arbeit. Kunden lassen sich nicht wirklich standardisieren und jede Verkaufssituation ist anders. Das darf aber nicht dazu führen, dass die strategischen Schwerpunkte des Unternehmens nicht umsetzt oder zu sehr von aktuellen Marktgegebenheiten beeinflussen werden. Um die von einer neuen Strategie verlangte Richtung der Marktbearbeitung einzuhalten und die wertvollste Vertriebs-Ressource – die Aktive Verkaufszeit (Zeit im Kunden-Kontakt) – optimal zu managen, müssen die Steuerungselemente optimal ausgerichtet werden. Dazu gehören Ziele, Cockpit-/KPI-Systeme, Entlohnung, Planung & Reporting, Pipeline– und Opportunity-Management, Beurteilungssysteme & Anforderungsprofile an die Mitarbeiter, Aus- und Weiterbildung.
Ausgewählte Fragestellungen:
- Welche der erfolgskritischen Verkaufs- und Serviceaktivitäten werden auch tatsächlich durchgeführt?
- Wie effizient (Aufwand/Ergebnis) arbeiten der Verkauf und der Service sowie einzelne Mitarbeiter in den verschiedenen Phasen des Verkaufsprozesses?
- Wo wird Effizienz verloren?
- Wie wahrscheinlich ist die Zielerreichung (Frühwarnsystem), wie werden Account Pläne umgesetzt, konzentriert sich die Marktbearbeitung auf die richtigen Opportunities?
- Wo müssen ggf. Maßnahmen ansetzen, um die Zielerreichung sicher zu stellen?
- Wie können unternehmensinterne Best Practises identifiziert und über Sales-Trainings multipliziert werden?
- Welchen variablen Anteil soll die Entlohnung haben, welche für die Marktbearbeitung zuständigen Abteilungen sollen variable entlohnt werden?
- Wo gehen Synergien bei den verschiedenen Distributionskanälen verloren?