Episode 74: Change – Vertriebsstrategien beginnen im Kopf

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Begrüße Sie zum Mercuri Podcast ganz einfach Vertrieb.
Aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
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Mein Name ist Matthias Huckermann, Geschäftsführer von Mercuri International
und ich begrüße Sie zu unserer neuen Podcast-Episode „Ganz einfach Vertrieb“.
Heute spreche ich mit Katja Lode über ein Thema, was hochspannend ist.
Es betrifft Veränderungen, die die Menschen durchlaufen sollen oder wollen.
Besonders warum uns natürlich dann auch, weil das ja unser Schwerpunkt ist
bei Mercuri International auch über Veränderungen im Vertrieb unterhalten.
Katja beschäftigt sich seit, ich glaube, Katja kannst du gleich korrigieren,
seit über 25 Jahren beruflich mit dem Thema Change.
Wir stellen ja bei uns in den Projekten und du wirst es wahrscheinlich gleich auch noch sagen,
Katja, schon lange fest, dass Veränderungen der Menschen letztendlich der Schlüssel sind,
um wie auch immer geartete vertriebliche Initiativen erfolgreich umzusetzen.
Und das klingt jetzt unheimlich leicht und kommt leicht daher.
In der Praxis erleben wir jedoch immer wieder, wie selten es letztendlich ist,
dass Dinge wirklich konsequent umgesetzt werden.
So und die Hilfe naht, das schon mal als Versprechende an alle Zuhörerinnen und Zuhörer,
die konsequente Begleitung der erforderlichen Veränderungen fehlt häufig und wir unterhalten
uns heute darüber, wie wir das alles ändern können.
Hallo Katja erstmal, schön, dass du dir Zeit nimmst und unsere Zuhörerinnen und Zuhörerinnen
mit diesem spannenden Thema unterhalten wirst, ohne Veränderung keine Umsetzung.
Und das kann man vor allen Dingen auch im Vertrieb sagen.
Kannst du vielleicht ganz kurz erklären und erläutern, wie du auf das Thema Change gekommen bist?
Ja, hallo Matthias. Erst mal ganz herzlichen Dank, dass ich heute hier sein darf.
Und um mich mit dir dieses Video schon gesagt, das wirklich spannende Thema zu unterhalten,
vor allen Dingen auch über die speziellen Notwendigkeiten und Rahmenbedingungen,
die der Vertrieb einfach mit sich bringt.
Ja, wie bin ich zum Thema Change gekommen?
Wie du eben schon sagtest, das ist auch völlig korrekt.
Tatsächlich seit 25 Jahren beschäftige ich mich mit diesem Thema.
Und zwar deswegen, weil ich sehr früh in meiner Agenturzeit, also ich bin seit 12 Jahren selbstständig,
habe vorher sehr lange in Agenturen gearbeitet, unter anderem bei Deekling-Arnt.
Das ist eine der führenden Agenturen zum Thema interne Kommunikation.
Und der Eckbert Deekling ist wirklich ein Vorreiter und Vordenker in Sachen Change-Kommunikation gewesen
und hat schon in den 90er Jahren und 2010er Jahren große Mandate betreut, Mergers und Firmzusammenschlüsse,
Umstrukturierung, jeglicher Art.
Und da bin ich eben durch meine Arbeit dort sehr schnell an das Thema gekommen
und habe also auch großen Gefallen daran gefunden, weil es einfach sehr spannend ist
und sich auch natürlich über die Jahre auch sehr verändert hat.
Was früher sehr planbar war an Change-Prozessen, ist es eben nicht mehr auf der einen Seite.
Und es ist vor allen Dingen ein Dauerthema geworden.
Die Unternehmen sind in einem Dauerveränderungszustand und insofern ist das Thema aktuell wie nie.
Und der Bedarf, die Unternehmen dort zu begleiten, vor allen Dingen in Sachen Kommunikation, ist also weiterhin sehr hoch.
Und eine spannende Aufgabe und vor allen Dingen muss man auch selber als Berater immer beweglich in Kopf bleiben.
Und das macht es eben auch so interessant.
Und so bin ich also weiterhin in Sachen Change unterwegs.
Ja, das klingt erstmal spannend und es klingt auch deine Begeisterung dafür raus.
Was sind denn deine bzw. eure Schwerpunkte in der Change-Bahat?
Ja, unsere Aufgabe ist es, wie gesagt, die Unternehmen halt erfolgreich durch den Veränderungsprozess zu begleiten.
Und natürlich muss man sich dann fragen, was macht denn jetzt Change eigentlich erfolgreich?
Und daraus ergeben sich am Ende auch unsere Schwerpunkte.
Also das Erste geht es immer darum, Orientierung zu geben in den Unternehmen.
Das heißt, wir steigen ein und entwickeln zunächst einmal tatsächlich eine Art Geschichte und eine Storyline,
die die Geschäftsführung erzählt, um Veränderungen der Belegschaft zu erklären.
Das heißt, warum machen wir das Ganze?
Welche Rahmenbedingungen führen uns überhaupt zu der Entscheidung, dass wir etwas verändern müssen?
Wofür ist das Ganze gut?
Welches Ziel wollen wir damit erreichen?
Was konkret müssen wir denn eigentlich verändern?
Also was wird sich an Aufgaben verändern, was an Strukturen?
Das ist das, was die Menschen wissen müssen und verstehen müssen.
Sie müssen verstehen, warum die Notwendigkeit da ist und vor allen Dingen, was sie persönlich davon haben.
Und dazu gehört auch mal zu erzählen, was passiert denn eigentlich, wenn wir uns nicht verändern?
Was wären das für Konsequenzen?
Umsatzeinbrüche, Unsicherheit, Arbeitsplätze etc.
Und welcher Fangen wir auch machen zum Thema Orientierung geben ist, das ist halt eine sehr inhaltliche Arbeit.
Wir setzen uns mit den Kunden zusammen und erarbeiten das tatsächlich in Rahmen des Workshops.
Dass oftmals in Unternehmen, insbesondere in großen Unternehmen, sich Initiativen laufen in unterschiedlichen Abteilungen,
die alle bestimmte Ziele erfolgen und natürlich auch Veränderungen mit sich bringen, aber der Überblick nicht mehr da ist.
Und keiner weiß mehr, worauf zahlt das eigentlich alles ein.
Insofern ist auch diese Story-Entwicklung eine Sortieraufgabe oftmals.
Und den Unternehmen wird oftmals auch klar, wow, wir müssen hier wirklich irgendwo eine Klammer schaffen
und eine einheitliche Geschichte erzählen, damit die Menschen überhaupt verstehen, warum passieren hier eigentlich die ganzen Dinge.
Und am Ende geht es dann natürlich bei Orientierung geben, auch darum, den ganzen Prozess zu begleiten
und während des Prozesses über den Fortschritt der Veränderung zu berichten, über Best Practices, über erste Erfolge
und dass für die Mitarbeiter auch erlebbar machen, dass es weitergeht und das ist auch das ganze Thema Orientierung geben.
Und da sind wir auch kommunikativ über die Bespielungen sämtlicher interner Kanäle und Berichterstattung auch dabei als Beratung.
Das Zweite ist Partizipation ermöglichen, sprich Veränderung funktioniert nur dann, wenn man die Leute wirklich mit einbindet,
ihnen die Möglichkeit gibt Feedback zu geben, ihnen die Möglichkeit und den Raum gibt auch mitzugestalten.
Und sie das Gefühl haben, sie sind aktiver Teil der Veränderung, es wird nichts Top-Dom über sie verfügt, sondern sie können sich selber mit einbringen.
Deswegen ist einer unserer Schwerpunkte auch Formate für solche Dialoge zu entwickeln,
damit sich die Mitarbeiter eben in bestimmten Talks oder in Dialogrunden mit den Führungskräften gemeinsam über die Erfahrungen und über auch die Bedürfnisse und Themen während des Veränderungsprozesses austauschen können.
Und das Dritte und wie wir eigentlich fast im wichtigsten Thema ist, die emotionalen Befindlichkeiten berücksichtigen.
Change ist eine sehr emotionale Thematik, weil man hat es mit Menschen zu tun, die sich aus ihrer Komfortzone herausbegeben müssen und für die Veränderung immer anstrengend ist und hochemotional.
Und deswegen ist aus unserer Sicht das ganze Thema empathische Führung sehr, sehr wichtig.
Change ist ohnehin ein Führungsthema. Die Führungskräfte müssen diese Veränderung begleiten aktiv und auch vor allen Dingen vorleben.
Und dazu gehört es, dass sie in der Lage sind, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen, nachzufragen, zuzuhören und sie entsprechend zu unterstützen.
Und das kann nicht jeder. Und das ist ein sehr anspruchsvoller Aufgabe.
Deswegen ist einer unserer Schwerpunkte auch das Coaching.
Da bieten wir halt auch entsprechende Coachingangebote für die Führungskräfte im Unternehmen an.
Ich glaube, wir sind zum Schluss in deiner Ausführung auf den entscheidenden Punkt gekommen, jedenfalls nach unserer Erfahrung in den Projekten.
Das sind die Menschen. Aber vielleicht kannst du ja aus deiner Erfahrung auch mal berichten, warum ist es für Menschen grundsätzlich so schwer, sich zu verändern und auch die Bereitschaft mitzubringen oder die zu erwecken über die Führungskräfte, wie du gesagt hast?
Das ist im Prinzip ganz einfach. Das liegt in unserer menschlichen Natur, genauer gesagt in den Funktionsweisen unseres Gehirns.
Denn dieses Gehirn ist so programmiert, dass es tatsächlich, wie Neurowissenschaftler auch nachgewiesen haben, bei Veränderung reagiert wie auf einen Schmerz oder auf einen Schlag.
Es ist wirklich eine schmerzhafte Empfindung, wenn Veränderung jedweler Art auf das Gehirn einwirken.
Das heißt, das Gehirn sorgt dafür bzw. leitet uns an, möglichst in alten Mustern und in Routinen uns zu bewegen.
Dann ist sozusagen Frieden beim Menschen.
Wenn diese Bequemlichkeit auch damit zu tun, dass das Gehirn tatsächlich auch programmiert ist, nicht allzu viel Energie zu verschwenden und zu verbrennen,
weil es nämlich allein schon in seinem Normalbetriebsmodus nimmt es 20% uns gesamten Energiebedarf in Anspruch.
Also kann man sich vorstellen, dass dieses Gehirn Routinen liebt und sagt, okay, je Energie sparen, da wir hier unterwegs sind, desto besser geht es meinem lieben Menschen.
Und deswegen, das Lösenneueraufgaben ist einfach sehr anstrengend und deswegen, wie gesagt, tendieren wir dazu, wirklich beim Alpe Wert zu bleiben.
Und Veränderungen zwingen uns aber aus dieser Komfortzone herauszutretenh fühlen,
  das kommt sozusagen aus einem Guss, also die verschiedenen Kontakte.
  Der erzählt nicht A, was anderes als B in den Botschaften.
  Vielleicht in der Art, wie Sie es dann tun, da kann man sich durchaus noch
  unterschiedliche Dinge und Argumente vorstellen.
  Und das ist gar nicht so einfach das Thema, aber wir da und das werden wir gleich auch
  diskutieren auf verschiedene Abteilungen zu greifen oder die Kunden.
  Und in der Vergangenheit war es ganz oft so, dass man da in silos gearbeitet,
  jeder so für sich und das soll sich ändern.
  So, genug der Vorrede.
  Hallo Steffi, erst mal ganz herzlichen Dank, dass du dich sozusagen
  aus dem Kundencenter rausgestohlen hast und jetzt Zeit mit uns verbringst
  zu diesem Podcast und darüber zu diskutieren, welche Herausforderungen es gibt
  und wie ihr das in Bremen sozusagen bewerkstelligt habt.
  So, Steffi, vielleicht können wir so beginnen, dass du vielleicht erst mal ein paar Sätze
  zu dir sagst, welche Aufgabe du hast und auch vielleicht auch zu der Bego.
  Ich weiß nicht, ob jeder Zuhörer oder Zuhörerin das unternehmen könnt.
  Das ist sozusagen in meinen Augen ein Hiddenschampion, wie man so schön sagt.
  Also.
  Ja, richtig.
  Ja, danke Matthias für die Einleitung und auch für die Einladung.
  Wir arbeiten ja schon lange zusammen, Bego und Mercury.
  Also, man glaubt, das kommen aber seit 15 Jahren.
  Ich hab extra noch mal nachgeschlagen.
  Sie sollten beirren.
  Ja, eigentlich schon, Jubiläum.
  Seit 15 Jahren arbeiten wir in verschiedenen Projekten zusammen.
  Aber tatsächlich heute mal so ein Podcast, das ist zumindest für mich was Neues.
  Du bist ja schon Profi.
  Ja, kurz zu meiner Person.
  Stefanie May, ich arbeite seit 25 Jahren, fast.
  Noch nicht ganz, auch wieder ein Jubiläum in der Dentalbranche,
  namentlich bei Bego in Bremen.
  Und ich hab da über verschiedene Stationen im Sales auch.
  Jetzt seit zweieinhalb Jahren die Leitung von unserem Kundenservice-Center inne.
  Und die Bego selber nur ganz kurz dazu, du sagst Hiddenschampion.
  Na ja, Hiddens sind wir in unserer Branche zumindest nicht.
  Entschuldigung.
  Da sind wir schon.
  Ja, sorry, aber das muss ich jetzt mal so sagen.
  Also, uns gibt’s seit 1890, jetzt kann man sagen, ein bisschen angestaubt.
  Nee, sind wir nicht.
  Wir finden uns schon immer wieder neu.
  Sonst wären wir auch nicht mehr da nach so langer Zeit.
  In der Dentalbranche sind wir schon international einer der führenden Spezialisten
  im Bereich der Dentalprothetik und auch der Dentalimplantologie.
  Unsere Zielgruppe besteht demzufolge aus Zahntechnikern und Zahnärzten,
  die implantologisch tätig sind.
  Und denen bieten wir innovative Produkte und Dienstleistungen an,
  um möglichst vielen zufriedenen Patienten einen Zahnersatz machen zu können.
  Das heißt also von der Wurzel, von Zahnimplantaten, Wurzelimplantaten,
  bis hin zur Versorgung obendrauf, also das im sichtbaren Bereich,
  sprich Kronenbrücken und was man da so braucht.
  Das Hidden war natürlich, Steffi, sehr, sehr positiv gemeint.
  In der Dentalbranche kennt euch jeder, also auch meine Zahnärzten kennt euch.
  Das war mehr so, wenn man insgesamt drauf guckt,
  ist das eine Branche, die man vielleicht gar nicht so mitbekommt,
  auch die Zuhörer nicht.
  Aber vielen Dank erst mal für diese Einleitung, dass man das noch ein bisschen zuordnen kann.
  Jetzt habe ich mal eine Frage, was genau verbirgt sich denn hinter eurem Kunden-Service-Center
  und warum habt ihr das überhaupt aufgebaut und die Wege geleitet?
  Ja, also hinter dem Kunden-Service-Center verbergen sich bei Bego alle Abteilungen,
  die im Headquarter an und mit dem Kunden arbeiten.
  Das heißt, wir haben ja einmal den Vertrieb, auch eine Außendienstmannschaft,
  in verschiedenen Ländern, aber im Headquarter in Bremen sitzen also alle Serviceabteilungen.
  Das sind zum einen die kommerziellen Abteilungen, sprich Auftragsannahme und Bearbeitung,
  aber eben auch die technischen Support-Abteilungen.
  Und da gibt es eben aufgrund der Vielfalt unserer Produkte und der unterschiedlichen Zielgruppen
  auch unterschiedliche Servicebereiche.
  Und warum haben wir das gemacht, dass wir diese Abteilungen, die im Headquarter am Kunden arbeiten,
  zusammenzuführen, also eigentlich kurz gesagt, um die internen Silos aufzulösen
  und die Zusammenarbeit zwischen Marketing Sales und Service zu synchronisieren,
  was im Hintergrund ist und haben wir ja auch in einem Projekt zusammen gemacht,
  ist die Digitalisierung und das sich dadurch veränderte Informationsverhalten bei unseren,
  wie auch in allen anderen Branchen sichtbar, bei allen anderen Kunden,
  dass sich das traumatisch verändert hat.
  Also die Bedeutung vom Vertrieb hat sich dadurch auch verändert
  und eben auch die Bedeutung der Serviceabteilung, die bei uns im Headquarter in Bremen angesiedelt sind.
  Und spricht da, das kommt von Google, das werden die meisten kennen vom Zero Moment of Truth,
  also der Moment, wo sich ein Kunde online nach Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung erkundigt,
  bevor er überhaupt mit einem potenziellen Lieferanten in Verbindung tritt.
  Also der Augenblick, wo er auf Social Media unterwegs ist, wo er Bewertungen liest, Erfahrungsberichte und und und.
  Aber schon ein sehr entscheidender Moment, weil er dadurch natürlich schon sehr stark in seiner Kaufentscheidung beeinflusst wird,
  bevor er überhaupt mit uns in Verbindung tritt.
  Und für uns bei Bego und für alle anderen Unternehmen aus meiner Sicht auch,
  es ist daher wichtig, den Kunden genau an diesem Punkt auch abzuholen.
  Das heißt, man muss schon analysieren, in welcher Phase seiner Kaufentscheidung ist der eigentlich.
  Was weiß der schon und durch diese Entwicklung in der Digitalisierung und dem sogenannten Zero Moment of Truth,
  hat sich schon auch die Generierung von Leads und die generelle Marktbearbeitung verändert und ob liegt nicht mehr allein dem Außendienst bzw. dem Vertrieb.
  Wenn du mich noch an unser Projekt erinnere, das, was du gerade beschrieben hast, ist ja vor allen Dingen auch das Marketing,
  da eine ganz wichtige Rolle zu Beginn spielt,
  weil die Dinge, die du gerade beschrieben hast, jetzt in diesen neuen Formen auch vom Marketing ausgefüllt.
  Und das bedeutet eben, dass Marketing und Vertrieb sehr eng zusammenarbeiten müssen und auch koaspondieren müssen, kommunizieren müssen.
  Was waren denn jetzt bei euch so die besonderen Herausforderungen,
  als ihr dieses und vor allem auch du in der Verantwortung dieses Kundencenter aufgebaut habt?
  Jedes Unternehmen ist ja irgendwie gewachsen, so auch wir und ich meine in der Organisationsstruktur gewachsen.
  Und bei uns war es halt so, dass die Teilungen, die innerhalb der Buying Journey mit dem Kunden interagieren,
  in verschiedenen Bereichen zugeordnet waren in der Vergangenheit.
  Und diese Bereiche waren eben zum Teil auch gar nicht vertriebsnah aufgestellt.
  Die waren in der Produktion angesiedelt oder generell in dem technischen Bereich und die Zielvorgaben waren auch sehr unterschiedlich.
  Natürlich beim Sales ist es klar, was die Zielvorgabe ist.
  Im Service hatten wir teilweise aus der Historie heraus und aus den Silos heraus auch unterschiedliche Zielvorgaben,
  die zum Teil auch miteinander in Konkurrenz standen.
  Es gab also auch wenig Austausch, die Prozesse waren zum Teil nicht abgestimmt und meine Aufgabe in dem ganzen Konklomerat ist es,
  diese Silos aufzulösen und zusammen mit unserer Vertriebsleitung und Marketingleitung die Prozesse und Handlungsfelder zu synchronisieren.
  Natürlich mit dem Ziel, dem Kunden immer zum richtigen Zeitpunkt, auch mit dem richtigen Spezialisten aus Sales, Marketing und Service
  und dem passenden Produkt in seinem Entscheidungsprozess abzuholen.
  Und die besonderen Herausforderungen liegen dadurch natürlich schon auf der Hand.
  Man hat also verschiedene Teams in verschiedenen Silos gehabt, die man also erst mal überhaupt aufeinander abstimmen musste und zusammenbringen musste.
  Wie habt ihr das denn sichergestellt?
  Also ich nenne nochmal die Abteilung gerade angesprochen, dass also Marketing spielt eine Rolle.
  Der Vertrieb, der natürlich in der Vergangenheit das Gewohnen war, so zu sagen alleine zu agieren und sich da auch gar nicht reinreden lassen wollte, Service etc.
  Wie habt ihr das geschafft, dass die alle jetzt so auf jeden Fall deutlich besser als in der Vergangenheit an einem Strang ziehen?
  Ja, also das fängt natürlich in der Leitungsebene an.
  Also das ist schon mal die wichtigste Voraussetzung.
  Wenn die nicht miteinander reden, dann redet auch sonst keiner miteinander.
  Also wir haben erstmal die Marketing-Leitung, Vertriebsleitung und mich als Leitung, Kunden, Servicecenter, soweit aufeinander abgestimmt, dass wir an einem Strang ziehen.
  Also wir arbeiten da grundsätzlich miteinander an der Erreichung der strategischen Unternehmensziele.
  Und jeder kennt auch die KPI des anderen und wir sind auch aufeinander abgestimmt.
  Unsere Aufgabe im Management ist es dann eben, die ja oftmals vorhandene Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen.
  Wir tragen dann in die Teams die Ergebnisse aus unseren Gesprächen aus der Leitungsebene.
  Da gibt es dann auch wenig bis gar keine Geheimnisse und ja, das ist dann unsere Aufgabe tatsächlich,
  wirklich die Leute immer wieder abzuholen.
  Und ja, das ist natürlich auch im Prinzip die schwierigste Aufgabe mit, also Menschen
  dazu zu bringen, aus ihrem gewohnten Umfeld herauszugehen und aus diesen verschiedenen
  Individualisten abgestimmtes Team zu machen, Marketing, Sales und Service.
  Das ist natürlich die größte Herausforderung mit.
  Salespeople sind ja eher die Kreativen, die den Takt vorgeben, Entscheidungen treffen
  und die Service-Mittentarbeitenden sind eher reaktiv und auch nicht gewohnt überhaupt
  eine aktive Rolle im Vertriebsprozess zu spielen.
  Und da dieses Mindset, Pü-a-Pü zu ändern, ist natürlich schon ein sehr großer Aufwand
  und bedeutet viel Arbeit und hört auch nicht auf.
  Und da sind eben auch die klaren Verantwortlichkeiten, sind dann was Teuf.
  Also es muss schon auch sehr klar in der Leitungsebene abgestimmt werden, wer übernimmt jetzt welche
  Aufgabe, mit welchem Ziel und wer tut das auch nicht.
  Also es muss auch ganz klar abgesprochen werden, okay das ist jetzt Aufgabe vom Service
  und nicht vom Sales, damit auch die Aussagen nachher klar aufeinander abgestimmt sind.
  Und wer übernimmt an welchem Punkt?
  Das was du so beschreibst, ist ja der typische Teamansatz.
  Man stimmt sich ab, akzeptiert aber auch, dass Aufgaben durch jemand anders, durch einen
  anderen Bereich oder eine andere Abteilung durchgeführt werden, soll auch ganz bewusst
  und dass man die Dinge, auch wenn man es vielleicht von früher noch gewohnt ist, dann nicht mehr
  durchführt.
  Also das im Grunde genommen, man entlang, du hast gerade bei den Journey gesagt, dass
  man zusammenarbeitet im Team, jeder seine Aufgaben macht, aber letztendlich das auch
  nur über den Teamansatz funktioniert.
  Wie habt ihr denn das umgesetzt?
  Weil ich kann mir vorstellen, du hast es auch schon mal angedeutet gerade, dass du
  hast unterschiedliche Charaktere, die andere unterschiedliche Historien haben.
  Wie kriegt man die zusammen, dass die als Team agieren?
  Wir haben Erfolgstories gefeiert.
  Also es gibt ja immer, es wird jeder, der schon mal eine ähnliche Aufgabe hatte, wird
  das kennen.
  Es gibt immer Mitarbeitende, die eher abwährend oder abwartend sind.
  Es gibt aber auch immer Mitarbeitende, die sich nach einer Veränderung durchaus sehen,
  die also auch gerne mal aus ihrem gewohnten Umfeld heraustreten und die Idee eigentlich
  gut finden.
  Die muss man natürlich erstmal abfischen in den verschiedenen Abteilungen und die
  muss man zusammenbringen und das haben wir gemacht.
  Also wir haben am Anfang Mitarbeitende, die die Veränderung oder die gewünschte Veränderung
  begrüßt haben und sich gerne einbringen wollten, die haben wir auch zusammengebracht
  und besonders eingebunden.
  Und daraus haben wir dann kleine Erfolgstories erstellt und sie mit allen anderen geteilt
  und auch entsprechend gebühren gefeiert, egal wie groß oder klein sie waren.
  Und ja, die einen oder anderen Zweifler oder Abwartenden haben sich schon dadurch auch
  Stück für Stück anstecken lassen und so ein bisschen ihren Widerstand zum Teil auch
  aufgegeben.
  Am Ende ja durch dieses Feiern von kleinen Erfolgen und Success Stories, die wir zwischen
  Marketing, Sales und Service erreichen konnten, haben wir auch immer so ein bisschen pro-plamiert.
  So Erfolg macht glücklich und das versuchen wir auch immer einen Mitarbeitenden weiterzugeben.
  Und wie gesagt, es gibt immer welche die Veränderung begrüßen.
  Das muss man erkennen und die muss man dann auch besonders fördern.
  Ja, das ist ja wie im Sport, dass man halt versucht, diese Erfolge auch zu feiern, die
  auch zu erreichen.
  Das motiviert ja auch.
  Wir haben jetzt sehr stark von der menschlichen Seite gekommen, haben gesagt, die Akteure,
  was diese beschäftigt und wie ihr die mitgenommen habt.
  Aber ich denke, die Rahmenbedingungen in eurem Unternehmen, die müssten sich ja auch geändert
  haben.
  Was meine ich damit?
  Ich meine neue Kompetenzen.
  Wir haben über Teamgesprochen, also Teamorientierung.
  Muss man dann ja auch lernen und Verhalten im Team.
  Das nennen wir das mal Kompetenzen.
  Vielleicht auch die Organisationsformen, dass man so Marktbearbeitungsteams definiert.
  Vielleicht sogar die Entlohnung, weil man ja auch feststellt, es ist jetzt nicht mehr
  nur der Vertrieb, der erfolgsabhängig bezahlt wird, sondern vielleicht auch die anderen,
  die ja auch eine wichtige Rolle spielen.
  Wie seid ihr da vorgegangen und was habt ihr da entwickelt?
  Ja, also da kann man auch nicht mit der Brechstange kommen.
  Das wird auch bei uns in Teilschritten umgesetzt oder wurde in Teilschritten umgesetzt.
  In Punktokompetenz ist natürlich gerade im Bereich Service, wie ich schon sagte, die
  sind eher etwas reaktiv geprägt, eine starke Zurückhaltung spürbar, wenn es so um die
  urvertrieblichen Entscheidungen geht.
  Also tatsächlich dem Kunden am Telefon gezielten Angebot zu unterbreiten oder vielleicht
  einen Rabatt zu gewähren.
  Das ist eher so der Vertrieb, der da natürlich auch sattelfest ist.
  Viel sattelfester als ein Mitarbeiter aus dem Service, den man natürlich schulen muss
  darauf und den man alle Informationen zur Verfügung stellen muss.
  Aber die sind eher zurückhaltend, wenn das darum geht.
  Und wir haben für uns entschieden, dass das auch völlig okay ist, diese Entscheidung
  über welchen Rabattgewehr ich einem Kunden dem Vertrieb zu überlassen.
  Die Veränderung findet eher vor dem Abschluss statt, da wo der Service anfängt, über den
  reinen Support hinaus im Kundengesprächsverkaufsschonsten zu eroieren und dann sozusagen dem Vertrieb den
  Ball auf den elf Meter Punkt legt, damit da eben nur noch der Abschluss gemacht werden
  muss und nicht der gesamte Sales-Prozess beim Vertrieb liegt.
  Und das ist etwas, da fühlen sich die meisten Mitarbeitenden im Service auch sehr wohl mit,
  das können sie.
  Und klar, also wir haben dafür gesorgt, dass wir ein Tool entwickeln und auch die Rahmenbedingungen
  schaffen, damit der Mitarbeiter aus dem Service, der sozusagen den elf Meter Punkt trifft,
  dann auch eine Beteiligung an der Erfolgsprämie erhält, wenn der Sales dann den Abschluss
  macht.
  Sehr interessant.
  Also, ich weiß noch, wir kennen ja aus St.
  Gallen noch den Professor Wels, der hat damals gesagt, wenn man diese Wege geht, die ihr
  eingeschlagen seid, dann muss man entweder sagen, alle werden auch folksabhängig bezahlt
  oder man nimmt es ganz raus, weil es ist nicht mehr alleine der Vertrieb, der das macht.
  Und das finde ich hoch spannend.
  Wir haben jetzt in unserer bisherigen Diskussion sehr stark die Bego-Perspektive eingenommen.
  Also was habt ihr verändert, warum habt ihr das gemacht?
  Aber ist sicherlich auch interessant für die Zuhörerinnen und Zuhörer zu erfahren,
  wie ist denn die Resonanz eurer Kunden?
  Wie merken die überhaupt, dass sich da was geändert hat?
  Fühlen die sich jetzt besser betreut?
  Welche Informationen kannst du uns dazu geben?
  Also ich denke, besonders im B2B-Bereich ist es so, dass Kunden natürlich am Ende des
  Tages die Betreuung vor Ort am Ende präferieren.
  Also im Sinne von, sie möchten immer noch das eine Gesicht haben, mit dem sie reden
  können, wo sie Abschlüsse machen, der sie quasi vor Ort auch ein bisschen betrittelt,
  wie man so schön sagt.
  Das ist immer noch die, zumindest in unserer Branche, die stärkste Beziehung, die man
  aufbauen kann.
  Aber unsere Kunden merken auch, dass sie, egal an wen sie sich bei Bego wenden, gut
  aufgehoben sind, unabhängig davon, über welchen Kanal sie kommunizieren oder ob sie
  jetzt im Service gerade einen Supportfall haben oder was auch immer sie für ein Anliegen
  haben.
  Sie merken, dass wir uns die Bälle da gut zuspielen und dass wir sozusagen auf einer
  Ebene miteinander kommunizieren.
  Das zumindest zeigen unsere Analysen.
  Wir machen regelmäßig Kundenzufriedenheitsanalysen, wo wir auch den Net Promoter Score auswerten
  und da haben wir schon ein deutliches Plus erreichen können.
  Ja, also super.
  Steffi, erstmal ganz herzlichen Dank für deine Erfahrungsbericht.
  Und du hast ja schon vorhin richtig gesagt, das geht weiter und da kann man auch immer
  Dinge noch verbessern.
  Und ich finde auch gut, dass du davor gesprochen hast, Schritt für Schritt Dinge zu tun und
  nicht mit der Rechtsstange dazu agieren.
  Ich glaube, ich halte das auch für wichtig, wenn ich das für mich nochmal so zusammenfasse,
  was du gesagt hast, dann steht dann einmal, das Management Team muss dahinter stehen,
  also aus den Bereichen, über die wir gesprochen haben, die müssen das akzeptieren, weil wenn
  dies nicht tun, werden sie ihre Mitarbeiter auch nicht tun.
  Dann haben wir gesagt, die Kompetenzen verändern sich und um den Teamgedanken zu forcieren,
  muss man Erfolge, auch wenn es noch Kleine sind, feiern.
  Was die Rahmenbedingungen angeht, haben wir gerade auch schon diskutiert, nicht mit der
  Rechtsstange, sondern Schritt für Schritt und dass die Mitarbeiter, die Teamangehörigen
  für sich auch erkennen, da kann ich vom profitieren.
  Und dann hast du auch noch zum Schluss gesagt, in deiner oder in eurer Branche ist es nach
  wie vor so, dass viele Kunden immer noch einen Ansprechpartner vor Ort haben wollen,
  weil sie es auch gewohnt sind.
  Bin gespannt, da können wir vielleicht irgendwann nochmal einen zweiten Podcast machen.
  Wird sich das verändern?
  Denn unsere Thele war ja zu Beginn, die hast du ja auch aufgestellt, dass viele Kunden
  von euch oder auch potenzielle Kunden sich erst mal anders schlau machen und damit auch
  schon Präferenzen sich bilden.
  Und vielleicht gibt es auch dann Produkte, wo man sagt, die sind nicht erklärungsbedürftig,
  das sind Verbrauchsmaterialien und die werden sie direkt bestellen, ohne dass einer kommt.
  Also das bleibt hochspannend.
  Noch mal ganz herzlichen Dank.
  Der Hinweis nochmal an die Hörerinnen und Hörer.
  Wenn sie das Thema interessiert, dann finden sie in unserem Buch da noch weitere Tipps.
  Da ist auch das Fallbeispiel Bego drin beschrieben von der Steffi.
  Das Buch nochmal zur Änderung heißt „Synchronisieren ist das neue Selling“.
  Weitere Informationen dazu finden sie bei uns auf der Mercury-Webseite.
  Vielen Dank, Steffi.
  Weiterhin viel Erfolg.
  Ich danke dir.. Freut mich, dass ich heute dabei sein kann.
Wir freuen uns auf eine spannende Diskussion. Und Mike, vielleicht holt du uns doch mal ein bisschen ab. Wie ist denn die Idee geboren, über stärker LinkedIn zu nutzen, quasi so in Richtung B2B Influencer zu gehen? Erzähl uns mal ein bisschen die Historie und die Reise dahin.
Sehr gerne, Markus. Ich hole mal ein bisschen aus und würde euch gerne nochmal kurz erklären, für welches Unternehmen wir beide arbeiten, sodass der, unsere Case Study, unser Weg auch nachvollziehbar ist.
Gerne, ja.
Möglicherweise noch bessere Transfermöglichkeiten bietet. Also, wir beide arbeiten für Tüssengrupp, Material Services. Das heißt, das ist einer der weltweit größten Werkstoffhändler und Dienstleister. Wichtig dabei ist, wir sind werksunabhängig. Bedeutet, wir stellen keinen Stahl her. Wir verkaufen aber welchen. Und zwar von allen Marken. Plus, dass wir kundenindividuelle Dienstleistungen anbieten. Das heißt, sowas wie Stahlbearbeitung oder Werkstoffbearbeitung im allgemeinen, Lagerhaltung, Logistik, im Prinzip 360 Grad Services für die gesamte Lieferkette. Auch so Besonderheiten wie CO2-Emissionsdeklarationen oder auch gerne in Kombination mit Softwarelösungen wie IoT oder aber KI-basiertes Demand-Vorcasting. Um euch mal so einen Überblick zu geben.
Prima, ja. Danke.
Und ich bin Teil des Zentralbereichs als sogenannte Tribe for Excellence and Performance. Also, wir sind tatsächlich dafür zuständig, unsere internen Gesellschaften zu befähigen, noch bessere Prozesse im Bereich Marketing und Vertrieb aufzubauen. Und das ganze Thema ist entstanden zur Zeit der globalen Pandemie, da wo viele Unternehmen einfach damit gekämpft haben, die bisher etablierten Kontaktwege zum Kunden aufrecht erhalten zu können. Damals war es natürlich ad hoc auf einmal nicht mehr möglich. Bekannte Formate wie Messen, Kongresse, Kunden, Events, aber auch den ganz normalen Außendienst nicht mehr ausüben zu können. Und da war natürlich neue Wege gefragt. Zudem war es eine Zeit, die für viele Unternehmen auch durchaus herausfordernd war und Marketingbudgets jetzt nicht unbedingt im selben Zug das überkompensiert haben. Sodass wir auch geschaut haben, wie können wir global denn im Prinzip mit unseren Kunden in Kontakt bleiben, wie können wir aber auch im Kopf der Kunden bleiben und unser Kundenbeziehungsmanagement digital weiterführen oder ausbauen. Das war im Prinzip so der Auslöser, wirklich die globale Pandemie und die Möglichkeit mit unseren Kunden in Kontakt zu bleiben. Wichtig ist dabei, wir besprechen beim Thema B2B Influencing hier in erster Linie von Social Selling, das heißt brechen von Vertriebsmitarbeitenden. Parallel dazu haben wir aber natürlich auch noch so genannte Corporate Ambassador-Programme. Bei manchen Unternehmen auch Corporate Influencer genannt, die das Ziel haben, eher Employer Branding und vor lidische Positionierung durchzufüllen.
Na ja, okay. Welche ja konkrete Zielsetzung war denn dahinter? Du hast so beschrieben, was der Hintergrund war und wo es so hingehen sollte, aber was habt ihr euch konkret als Ziele gesetzt und wie weit habt ihr den Erfolg auch gemessen und hat es dann auch geklappt am Ende?
Genau, was ich vorhin kurz beschrieben habe, war natürlich unser Wunsch, das Thema Werkstoffwissen. Wir haben teilweise Kolleginnen und Kollegen, die jahrzehntelange Erfahrung haben, in Bronchen, aber genauso gut im Bereich Werkstoff und Materialexpertise, digital sichtbar zu machen. Digital sichtbar in einer Zeit, in der sich die Mediennutzung natürlich auch sehr stark auf digitale Kanäle verlagert hat. Das war ein Ziel und das andere wichtige Ziel ist, dass wir unser Kundenbeziehungsmanagement online ausbauen wollen. Das heißt, unsere Fähigkeiten Kundenbeziehungen auch stärker digital zu managen. Damit ein Her geht, natürlich auch noch mal, ein besseres Verständnis für die Kundenbedarfe zu generieren und zur gleichen Zeit im Kopf der Kunden zu bleiben. Marketing, Leute sprechen auch häufig vom Begriff „relevant set“, also tatsächlich im Kunden der Kopf zu bleiben. Wenn ich nicht an Stahl denke, dass ich an euch denke und sage, okay, da frage ich mal, haben die das, was ich brauche?
Genau, genau richtig. Und damit verbunden ist natürlich auch irgendwo das Ziel, die Geschäftsentwicklung zu fördern. Wir haben das Ganze jetzt aber nicht nur in Sales bemessen, weil Sales ist erstmal einmalig. Und aus Kundenbeziehungen können natürlich auch wiederkehrende Aufträge, Umsätze entstehen. Dementsprechend war für uns die Prämisse tatsächlich erst mal sichtbar zu werden, unsere Expertise auch zum Ausdruck bringen zu können durch professionelle Profile, unsere Netzwerke auszubauen, neue Kontakte aufzubauen, Kontakte zu knüpfen und dann auch Leads zu generieren. Wir haben es nicht nur in Sales bemessen, Sales sind dabei auch entstanden, aber für uns war hier wirklich tatsächlich das wichtigste, neue Beziehungen aufzubauen bzw. bestehende Beziehungen auch digital zu managen. Das Ganze haben wir auf verschiedenste Art und Weise gemessen. Wir hatten tatsächlich in dem Social Selling Programm, in dem der Heinz auch mitgemacht hat, hatten wir knapp 100 Teilnehmer aus verschiedensten Ländern und verschiedensten Geschäftseinheiten mit unterschiedlichen Businessmodellen auch. Deswegen wäre es nicht hinreichend, wenn ich allgemeine KPIs ins Feld führe. Aber was man definitiv sagen kann, ist, wir haben uns angeschaut, wie schneidet die Qualität unserer Profile ab, also sprich, wie viele unserer mitarbeitenden, hamnen einen Superstar-Profil, ein komplettes vollständiges Link in Profil. Dann, wie hoch ist Ihre Aktivität, also der sogenannte Social Selling Index? Und wie gut ist die Qualität und die Quantität des Netzwerkes im Vergleich zum Wettbewerb? Da kann man sagen, dass wir auch Wettbewerbsübergreifend und Bronzchenübergreifend die Ziele überfüllt haben. Wenn ich so ein paar Zahlen nennen darf, also aktuell, was auch die nachhaltige Nutzung von beispielsweise Link in Angete, da liegen wir bei etwa 50 Prozent. Unserer Leute haben den Social Selling Index von über 50 und ein Drittel auf jeden Fall höher als 60. Das klingt jetzt vielleicht für Leute, die in Software-Camponies arbeiten, gar nicht so viel. Man muss aber berücksichtigen, dass wir daheim sicherlich gleich noch ein bisschen besser aus dem Nekfestivner leutern, wie der Vertriebsalltag bei uns aussieht. Dass wir ja tatsächlich Kolleginnen und Kollegen haben, die sehr stark im Außendienst bei Kunden vor Ort sind, komplexe Projekte analysieren, im Maschinen- und Anlagenbau tätig sind und dann auch Servicegeschäft entsprechend haben und Projektgeschäft dann auch noch Gemba-Worx machen. Die haben nicht ganz so viel Zeit jetzt, sage ich mal, mit dem Thema Link in, wie jetzt jemand, der eine SaaS-Soft-Assist-Hervice-Lösung vertreibt. Von daher…
Da sich das ja trotzdem schon mal ein starker Wert. Klar, geht bis 100. Aber die letzten Punkte, da muss man auch eigentlich schon von LinkedIn den Navigator nutzen, um da hinzukommen in dieses Sphären. Von da ist über 60 ganz gut. Man sieht ja immer den Benchmark, damit gehörst du zu den Top- und zu viel Prozent in deiner Branche, in deiner Peer-Roobe. Da habt ihr ja auch nicht schlecht abgeschnitten, gehe ich mal von raus.
Definitiv, genau das schauen wir uns auch regelmäßig an, turnusmäßig. Und da sind wir sehr zufrieden auf jeden Fall, wie wir da Wettbewerbsübergreifend abschneiden. Wenn der Heinz mal kann ja ja gleich mal so ein bisschen Reis geben, wo er aktuell so steht.
Ja, genau, dann nehmen wir den Heinz doch mal direkt mit rein. Jetzt ist man Key-Com-Manager in Österreich und dann kommt man auf die Idee, der Stahlblogger zu werden, also sprich B2B Influencer zu werden. Nimm uns da mal mit auf die Reise Heinz, wie kam es dazu?
Ja, das ist jetzt dem Nachhinein eine sehr witzige Geschichte. Wie wird man ein B2B Influencer? Also, man vermutzt, wusst ich ja gar nicht, was ein B2B Influencer ist. Es kam, wie gesagt, zu diesem Programm. Ich war für die österreichische Niederlassung abgestellt, für dieses Programm eben mitzuwirken. Und habe relativ schnell diesen Mehrwert erkannt. Und ja, wie gesagt, nachhinein sehr witzig, da ich am Anfang gar nicht so darüber nachgedacht habe, über das Wort B2B Influencer. Und Influencer heißt ja Einfluss nehmen. Und das habe ich in meiner Branche, der Metall- und Stahlverarbeitenden Industrie und dem Werkstaffhandel auf der Business Platform LinkedIn durch meine Aktivitäten eben gemacht. Und man wird B2B Influencer, indem man sich in seiner Branche als Experte etabliert, kontinuierlich hochwertigen relevanten Content teilt, der den Bedürfnissen der Zielgruppe entspricht. Es beginnt aus meiner Sicht, wie jetzt auch Mike schon gesagt hat, ganz klar mit einer Positionierung und dann einen stetigen Ausbau von Netzwerk und durch den relevanten Content baub man eben das Vertrauen auf. Für mich war eigentlich dann auch die Persönlichkeit, die ich ins Spiel gebracht habe. Oder ich finde, dass das dann ganz wichtig ist. Bei mir war es eben, ich habe mich positioniert, auch mit meiner Persönlichkeit als Stahlblocker. Ich habe einfach gesehen in meiner Branche, das Schreibtnehmen über Stahl und Metalle. Und das wollte ich dann, diese Chance wollte ich dann eigentlich nutzen, der erste zu sein. Und ja, ich finde dabei dafür auch der Humor nicht fehlen, dass es auch ein bisschen interessant bleibt. Und so wurde zum Beispiel mein Hashtag #ManWithStyle ein richtig gutes persönliches Markenzeichen für mich. Wenn ich jetzt zum Beispiel auch auf Messen gehe und da sieht man mich auch mit meinem weißen T-Shirt und blauen Sacco, weil ich wurde sonst sehr oft darauf angesprochen, wenn ich jetzt ein braunes Sacco angehabt habe, die Leute gesagt, ja, das ist nicht der Stahlblocker, weil wir stehen den Stahlblocker ja nur mit blauen Sacco und weißen T-Shirt. Und wenn ich da auf den Messen rumgehe, interessanterweise werde ich auch so von den Messenständen schon gerufen. Ah, Stahlblocker oder Man with Style kommt doch zu uns. Das zeigt sich mal wieder, dass im Branding auch das Corporate Design, die Verabwahl, die wichtige Rolle spielt. Mich hat das wirklich sehr verwundert, wie stark das auf die Menschen gewirkt hat. Ich habe nachgeschaut, dann habe ich mir aufgeschrieben, 18.000 Follower hast du auf deinem Ding in Profil plus Minus. Wenn man sich so den typischen Vertriebler oder Key-Accounter anschaut, da sind es dann mal 500, 200, vielleicht 2.000. Ich glaube, Mike, du bist auch bei 8.000. Das sind ja schon bemerkenswerte Zahlen, aber 18.000 tauts natürlich noch mal raus. Heinz, wie hast du so viel Reichweite gewonnen? Hast du, sag mal, jeden angeklickt, dass du zu meinem Profil folgen, der bei 3.000 auf dem Baum war, kam die zu dir? Wie kommt diese hohe Followerzahl zustande?
Na ja, wie ich vorhin schon gesagt habe, ich habe meine Reichweite durch eine gezielte Content-Strategie erhöht, indem ich regelmäßig relevante Beiträge und Artikel wie zum Beispiel in meinem Stahlblocker-Newsletter veröffentlicht habe, wo ich zum Beispiel auch andere Experten aus der Branche zu Wort kommen lasse. Das heißt, mit dem Stahlblocker-Newsletter auch eine Bühne für andere biete. Und dadurch, dass ich da Experten einlade, auch wieder Interesse von vielen anderen Boppers damit erzeuge. Aber es müssen natürlich immer Themen sein, die mit meiner Zielgruppe abgestimmt sind. Und du hast recht.
Kannst du dir mal ein Beispiel geben?
Ja, genau, das sind dann Themen, wo ich auch Lieferanten von Thyssengruppen Material Services zu Wort kommen lasse. Kann ich jetzt als Beispiel die Firma Amark nennen. Das ist ein Aluminiumwerk in Ranshofen in Österreich oder auch Maschinenbaukunden, die dann über deren Produkte erzählen. Oder jetzt vor Kurzem hatte ich über Green Steel mit einem Anlagenbauer aus Österreich eine Green Steel Week gemacht, wo es darum geht, wie oder was benötigt man an Technologie, um überhaupt Green Steel zu erzeugen? Was ja gerade ein riesen Thema ist.
Absolut, das Thema schlägt hin.
Ja, immer große Transformation in eurer Branche. Was mich natürlich da auch fast noch mehr freut, wie die 18.000 Followers auf LinkedIn, sind die 4.000 Newsletter-Aponenten. Also der Newsletter habe ich jetzt, glaube ich, auch so circa 1,5-2 Jahren. Ja, auch so ein Wert bei Man with Steel, ist auch so ein Indikator dieser Hashtag, dieser persönliche Hashtag, hat über 460 Followers. Wenn ich jetzt das mit einem Branche Hashtag, wie Hashtag Stahl vergleiche, der liegt irgendwo bei 350.
Ja, stark. Und so ein Hashtag quasi kreiert. Also nicht draufgesprungen, sondern neu kreiert, vom Scratch quasi starker Leistung. Also wir spüren, man kann im Vertrieb mit, nehmen wir es mal, Social Selling, Gesamtbegriff was bewegen. Wenn wir jetzt noch mal stark auf LinkedIn gehen, so dieser persönliche Auftritt, also das Profil, wie ist so deine Einschätzung Heinz? Was darauf kommt es da an? Welche Rolle spielt das? Und wie kann jetzt, können unsere Hörerinnen und Hörer, das auch zu ihrem Vorteil nutzen, das liegt im Profil?
Der persönliche Auftritt auf LinkedIn spielt, aus meiner Sicht eine ganz zentrale Rolle. Ja, da potenzielle Kunden häufig das Profil eines Vertriebsmitdbeits, das auch besuchen. Also ich habe oft bemerkt, wenn ich jetzt Kundenbesuche habe, gehen viele Kunden, die mich jetzt nicht kennen, Google mich zum Beispiel, und kommen sofort auf meinen LinkedIn-Profil. Und viele sind da auch, sage ich mal, positiv beeindruckt. Sehr interessant ist auch, dass sich die Kunden dann schon vorinformieren. Das heißt, sie lesen meine Beiträge und stellen dann mir ganz gezielte Fragen. Das heißt, es ist schon oft so vorgekommen, dass ich gar nicht viel von mir erzählen musste, weil die schon sehr viel wussten und dann schon gezielte Fragen gestellt haben. Und vor allem natürlich, es geht ja um die Positionierung als Experte und wiederum das schafft eben Vertrauen. Und das ist halt im Geschäftsleben aktuell ein sehr wichtiges Thema. Und das ist für mich ein Riesenmehrwert und Vorteil.
Ja, du bist auf jeden Fall schon mal anders als andere unterwegs, sein Wettbewerb, weil…
Ja, und es geht ja darum, Influenz heißt Einfluss nehmen und durch, ich sage immer, oder was ja auch viele andere sagen, LinkedIn ist jetzt kein Springt, sondern definitiv ein Marathon. Das heißt, man muss kontinuierlich posten. Und ja, dann kommt vieles auf einem zu. Zum Beispiel wie vor Kurzem, dass mich die österreichische Staatssekretärin für Digitalisierung nach Wien eingeladen hat, weil ich natürlich sichtbar war und sie hat einige LinkedIn-Bitubien-Inflanzer an den Tisch eingeladen und da war ich zum Beispiel mit dabei.
War bestimmt, ich kann mir vorstellen, war es rein B2B-Inflanzer oder grundsätzlich Influencer?
Das war rein B2B-Inflanzer, genau.
War bestimmt auch sehr divers, sehr bunt, kann ich mir vorstellen, von den verschiedenen Branchen. Wenn es jetzt mal noch mal weiter aufgegangen wäre mit anderen Influencern, glaube ich, noch bunter und spannender, aber ich glaube auch so sicherlich ein guter, spannender Austausch, wenn man mal schaut, was die anderen da so machen. Kann ich mir gut vorstellen, aber ist toller Erfolg, also kann man nur gratulieren dabei. Wenn jetzt unsere Hörerinnen und Hörer sagen, Mensch, okay, was kann ich denn von dem Heinz lernen, um meine Zielgruppe vielleicht noch besser zu erreichen und du sagst sie auch zu beeinflussen, sprich sie zu verstehen, Vertrauen aufzubauen, was würdest du ihnen mitgeben?
Ja, oft merke ich, dass viele Angst haben, Fehler zu machen. Oder auch Angst haben, wenn sie kommentieren, dass sie vielleicht sogar einen Shitstorm ernten. Habe ich jetzt in diesen zweieinhalb Jahren, ehrlich gesagt, noch nicht erlebt und habe auch mit vielen anderen darüber gesprochen. Wir hatten ja bei diesen Gruppmaterialservices auch das Influencer Forum, wo wir sehr gewichtige Menschen, die mit LinkedIn viel zu tun haben, ja, Interviewt haben wir zum Beispiel und das ist eine Angst, die eigentlich nicht berechtigt ist. Es ist wirklich auch die Staatssekretärin, die Österreichs Staatssekretärin hat gesagt, sie ladet gerne diese Community ein. Es ist eine Community, die sehr professionell arbeitet, anderen Plattformen vergleicht und für sie auch ein Riesenmehrwert, die man bietet, was sie da an Rückmeldungen bekommt. Ich denke, dass es einfach diese Konsistenz braucht, diese Mehrwert in der Content-Erstellung und dass das so viel wirklich ja ein Expertenprofil ist und die Themen wirklich auf die Zielgruppe abgestimmt sind. Also bei mir sind die 18.500 Followers wirklich aus der Stahl- und metallverarbeitenden Industrie und einem Werkstoffhandel. Also ich klicke nicht drum und sammle LinkedIn-Vernetzungen, sondern das muss schon eine Mehrwert haben und bei mir spielt natürlich immer das Buying-Senter eine Rolle. Das heißt, ich brauche von den Firmen die Entscheidungsträger, die auf die Auftragsvergabe einwirken. Und das ist ja nicht nur der Einkäufer, das ist genauso der Geschäftsführer, das ist in meinem Fall auch der Mann aus der Konstruktion oder Qualitätssicherung. Und ja, Profirma sind das sicher so vier, fünf Ansprechpartner, die ich dazu brauche. Und LinkedIn ist ja nicht alles. LinkedIn ist für mich ein zusätzliches Werkzeug in Vertriebskoffer. Und was ich immer sage, da wird der Mike jetzt lachen und grinsen, das ist mein Spruch, das Verkaufen bleibt aber. Das heißt, nur weil ich jetzt auf LinkedIn poste, schreibe ich nicht die Riesenumsetze, wo ich aber schon sagen muss, in der Pandemiephase, wie ich angefangen habe, habe ich sehr viel Sveus-Erfolge gehabt. Aber da war auch der Markt dafür da. Also es gab ja Probleme, Lieferkettenprobleme, es gab es wenig Material am Markt, es war einfach ein Verkäufermarkt. Also das ist auch sehr marktabhängig. Also nur weil ich jetzt auf LinkedIn bin, heißt ja noch nicht, dass ich dort verkaufe, sondern wie du richtig sagst, die Chancen nutzen, das Buying-Center erst mal zu verstehen, zu analysieren und dann zu beeinflussen. Es gab vier, fünf, das ist ja so die übliche Zahl, sechs, sieben, die halt in so einer Entscheidung mitwirken, die ich dann tatsächlich auch mal konzentriert bearbeiten kann.
Ja, absolut. Also da gab es so Effekte wie das einfach, der Betriebsleiter, seinen Einkauf angewiesen hat, bei mir anzufragen. Also wo der Einkäufer zum Beispiel die Türe nicht wirklich für mich geöffnet hat. Aber durch meine LinkedIn-Präsenz, der Betriebsleiter, den Einkäufer dann angewiesen hat, er muss bei mir anfragen und mittlerweile ist die erste Musterlieferung geliefert und es geht da wirklich um eine ziemlich große Summe.
Du hast den Maik ja schon mal ein Spiel gebracht, das sehen unsere Hörerinnen und Hörer nicht, der tatsächlich etwas geschmunzelt hat vorhin. Aber vielleicht an euch beide nochmal die Frage, ihr habt ja in den zweieinhalb Jahren und als ihr das Projekt angestoßen habt ihr auch viel, viel gesehen, viel mitbekommen. Was würdet ihr denn sagen, was sind denn so die häufigsten Fehler, die es zu vermeiden gilt? Also keinen Mut haben, Heinz hast du schon gesagt, aber Maik, vielleicht hast du noch ein paar Punkte und dann kannst du ja noch mal gerne ergänzen, Heinz.
Ja gerne. Es fängt natürlich mit dem richtigen Verständnis an. Viele, die den Podcast jetzt hören und im Vertrieb arbeiten, mögen sich jetzt vielleicht denken, ja meine Güte, der Heinz 18.500 Follower, das ist natürlich ein ordentliches Brett. Kann ich bei so was überhaupt mithalten? Will ich das? Will ich so präsent sein, so viel Zeit und Passion in Content Creation stecken? Vielleicht nicht, ich bin mir unsicher, ich fange gar nicht erst damit an. Und das ist schon das falsche Verständnis. Es muss nicht jeder den Weg gehen, den Heinz gegangen ist, sondern es geht darum, richtig einschätzen zu können, für wen der Kanal wann richtig ist. Heinz hat vorhin vom Werkzeugkoffer gesprochen, die Metapher benutze ich auch immer gerne, ich sage, LinkedIn ist ein weiteres Werkzeug im Werkzeugkoffer des Vertrieblers. Zum Beispiel dafür geeignet, wenn man sehr schnell die richtigen Kontaktdaten von Personen finden muss oder das Byingcenter eroieren möchte von Zielkunden, dann gibt es selten schnellere Wege. So das ist die einfachste Nutzung. Zweite Fall ist, ich möchte mein Expertenprofil aufbauen, um sichtbar zu sein, wenn Bedarfe entstehen, Kunden googeln, dann möchte ich dort gefunden werden oder aber auch direkt den Kunden einen Überblick über meine Expertise geben können für all das, was daraus dann entstehen mag. Das heißt, das richtige Verständnis muss mal da sein, dass man nicht das Gefühl hat, naja, ich habe ja keine Zeit dafür, weil das begegnet allen, die sich mit dem Thema beschäftigen sehr häufig, weil alle glauben oder viele einfach glauben, das Thema nimmt so viel Raum ein. Mein Rat ist einfach jeder kann ein bisschen was tun. Es ist halt wie gesagt eher ein Marathon, es beginnt mit dem ersten Schritt, man muss nicht direkt sprinten, sondern einfach mal losgehen, 15 Minuten pro Tag reichen schon aus, um mal Stadtsportnews lesen oder Zigarettenpause, sich einfach mit dem Netzwerk vertraut zu machen und wer die Gelegenheit hat und den Nutzen darin sieht, kann dann natürlich mehr machen. Und wer besonders Spaß daran hat, der kann natürlich auch gerne wachsen wie der Heinz, ist aber kein Muss. Sprich, das Thema Verständnis muss im Vertrieb richtig angekommen sein, plus das Thema Kollaboration zwischen Marketing und Vertrieb. Wenn das nicht richtig gegeben ist, dann passiert manchmal folgendes, die Marketingabteilung kreiert ein tolles Video mit viel Zeit, Budget und Mühe, bauen sie dann ein schönes Blockbuster-Movie, schicken das an den Vertrieb rüber und der Vertrieb soll das dann auf einmal teilen. Weiß aber gar nicht wie ihm geschieht, weiß nicht warum und wieso und am Ende passiert auch nichts. Und das ist halt auch der Fehler im System. Ich sage immer, bevor man jetzt ein Blockbuster-Movie rausholt und zeigt, muss man erstmal dafür sorgen, dass die richtigen Leute im Kino sitzen. Damit die Leute ins Kino kommen, müssen wir erstmal ein Kino aufbauen, einen sprichnen schönes Link im Profil, einen Expertenprofil, was auch Leute anzieht. Dann muss man ein Netzwerk aufbauen, weil wenn man diesen Blockbuster-Movie auf 50 oder 500 Kontakte streut, dann passiert nicht besonders viel. Wenn man allerdings 2000 bis 18.500 Kontakte im Netzwerk hat, dann sieht das schon mal ganz anders aus. Das heißt, das Kino füllen, Netzwerk ausbauen, mal ein bisschen testen, sich ran wagen. Vielleicht nicht direkt den Blockbuster, sondern den Be-Movie, eine kleine Netflix-Produktion mal testen. Das heißt, Company-Content teilen, einen guten Artikel teilen, mal sehen, was passiert. So überwindet man auch die sogenannte Content-Insecurity oder diese „Fear of Public Opinion“. Also sprich, was passiert da in der Öffentlichkeit, darf ich mich herauswagen? Nicht jeder Vertriebler ist damit so vertraut. Und das sind so die häufigsten Themen, die viele Unternehmen einfach haben, so aus meiner Sicht.
Was vorhin gesagt, dass die Stadt-Zigarettenpause, man ja dann auch auf Social Selling oder auf LinkedIn was machen kann, ist sicherlich der gesündere Weg, ist richtig. Aber man kann das ja auch kombinieren und in der Zigarettenpause auf seinem Smartphone. Das ist zum Beispiel auch eine Frage, die mir sehr oft gestellt wird, wie ich das schaffe auch zeitlich. Vielleicht ein Beispiel, wenn ich heute einen Tag auf der Messe bin und das bin ich ja seit 20 Jahren. Bei mir ist jetzt der Unterschied. Früher habe ich Messen im Messerstehne besucht. Wenn ich heute auf die Messe gehe, dann werden sicher so circa vier bis sechs interessante Kunden von mir noch interviewt. Das ist aber mein persönliches Thema. Ich habe immer mein Mikrofon mit und ich habe keine Scheu, ein Video zu machen, keine Scheu auf einem Foto zu sein. Das heißt, ich bin ein bisschen eher extrovertierter und das nutze ich dann. Ja, es ist nicht mehr Zeit auf Wand wie früher, nur dass ich jetzt eben das Video mache und das Video wird dann in eine Urlage reinkopiert und kurz zusammengeschnitten. Das ist nicht viel aufwand und dann habe ich vier bis sechs Videos mit Kunden oder Lieferanten, die ich dann wieder nutzen kann. Und das Schöne daran, wenn man jetzt zu einem Messestand kommt und sagt, man ist der Stahlblocker und man berichtet mit 18.000 Followers über ein Unternehmen. Das ist für die ein Riesenmehrwert und dann kommt gleich der Geschäftsführer oder der Marketingleiter, der Vertriebsleiter. Das ist ein anderes Gewicht, wenn man diesen Messestand dann so besucht und ein Interview macht.
Unsere Hörerinnen und Hörer können glaube ich gar nicht mehr schlafen heute Nacht, wenn sie hören, dass man auf dem Messestand geht und alle angelaufen kommen.
Ja, ja. Vielleicht kennst du das noch von vor deiner Stahlbloggerzeit, Heinz, aber normalerweise war es ja unbekehrt, dass man gehofft hat, dann die richtigen Leute auf dem Stand mal zu finden, mit dem man dann sprechen möchte.
Absolut, absolut. Insofern klasse, was ihr da geschafft hat. Du hast schon so ein paar Hinweise gegeben, aber vielleicht noch mal ganz konkret, Heinz, wenn wir jetzt sagen, drei Tipps, die unsere Hörerinnen und Hörer sofort umsetzen können, um die Aktivitäten auf LinkedIn generell zu verbessern und am Ende auch mehr Kunden darüber zu gewinnen.
Ja, eigentlich alle schon angesprochen. Also die Optimierung des LinkedIn-Profils.
Hast du da was Konkretes? Also wo sollte man achten?
Aus meiner Sicht, was oft nicht passt, der Fehlen ist das professionelle Profilbild, das Hintergrundbild, das oft nicht zu viel mal passt oder zum Produkt oder gar nicht da ist.
Oder gar nicht da ist, das ist natürlich ja nicht so professionell. Ja und auch eine prägnante Zusammenfassung für was man steht, also die Positionierung, die muss ganz klar, wenn man drauf schaut, rausstechen, weil man hat ja nicht viel Zeit und es muss ganz klar ersichtlich sein, wenn man auf das Profil schaut, für was derjenige steht. Und natürlich regelmäßig aktiv sein. Das ist einfach das regelmäßige Kommentieren, Teilen vom Post, die Sichtbarkeit erhöhen und vor allem das Vernetzen mit der Zielgruppe, über das wir gesprochen haben. Und das ist natürlich, ja wenn ich jetzt für meine Kunden im Maschinenbaubereich sind, dann ist es ja eigentlich relativ einfach. Man gibt Maschinenbau ein und sucht sich seine Zielgruppe.
Und wie schreibst du dir da an? Also nach dem Motto, „Hallo lieber, lieber Qualitätsmanager, Managerin, ich bin der Stahlblogger, wo haben wir uns vernetzen?“ Oder was nutzt du als Text?
Das ist, das ist situationsbezogen. Es ist ein Techniker oder ein Einkäufer, ein Geschäftsführer. Also das ist, da habe ich mehrere Varianten und ich muss aber auch schon auch sagen, da hilf mir der Firmenname sehr. Weil natürlich, ich habe auch bei anderen Stahlhändler schon gearbeitet, die man nicht so gekannt hat, von Namen her, also bei Tüssengruppen, also das hat schon Gewicht und das öffnet schon Türen. Muss ich schon auch sagen, ja das hilft. Ja, aber ich nehme jetzt noch mal einen Punkt mit, der so im Nebensatz war, dass du es schon anpasst, wen du anschreibst von der Funktion her und so weiter, also das ist nicht jetzt so one fits all und und copy paste und alles rein, sondern sondern ein bisschen differenziert nach Rolle und so weiter. Es ist auch, sie sehen ja dann auch, speziell wenn ich dann mich mit Experten vernetze oder wichtigen Entscheidungsträgern, dann schaue ich mir natürlich das Profil desjenigen an und ich sehe ja, was der postet, was deine Produkte sind und auf das kann man ja dann super eingehen und der muss ja auch gleich erkennen, hey das hat ein Mehrwert, wenn ich mich mit dem vernetze.
Ja definitiv, dass, wen will ich in meinem Netzwerk haben und wieso, weshalb, warum und da glaube ich, hast du jetzt eine sehr schöne Kombination aus dem Brand von Tüssengruppe, aber auch dein Personal Brand, wo die Leute sagen, Mensch klasse da in den Netzwerk, bin ich gerne dabei.
Was ich vielleicht noch ergänzen möchte ist, was die Leichtschung von vielen LinkedIn Experten ist und gesagt wurde, dass Menschen natürlich lieber Menschen folgen mit Werten und Persönlichkeit wie irgendeinem Prospekt wissen. Bill Gates hat, glaube ich, immer noch mehr Follow-Alls Microsoft, wenn ich es richtig in Erinnerung habe. Nur muss man natürlich auch dazu sagen, man muss eine Entscheidung treffen, wie viel Persönlichkeit gebe ich preis. Also man ist natürlich dann auf Google mit Bilder, mit Videos, mit ja, es ist natürlich eine gewisse Entscheidungsfrage, die man sich selber stellen muss.
Und vielleicht in dem Zusammenhang, was gebe ich preis, wie komme ich an Content heran, wie spezifiziere ich die Inhalt auf die Zielgruppe, welche Rolle spielt denn künstliche Intelligenz in dem Zusammenhang? Weil das wird immer mal gesagt, jetzt mit ChatchiPT, GenAI, das ist ja auch ein Steiner-Themen-Mike, GenAI, KI und so weiter. Welche Rolle spielt die Eurer Meinung nach?
Ja, KI kann natürlich eine extremer Leichterung sein, insbesondere wenn man jetzt nicht so der natural born Content Creator ist, also sprich irgendwie eine große Text- oder Schreibchorifel. Dann kann es natürlich eine extremer Leichterung sein, wenn man seine Ideen in ein Werkzeug der generativen KI einfach mal reingibt, um letztendlich einen Post-Vorschlag zu erhalten. Oder aber, was bei mir sehr häufig der Fall ist, dass mich die letzten 20 Prozent eines Posts relativ viel Zeit gekostet haben. Ich bin der Regel, gute Ideen fangen an zu schreiben, bin dann aber noch nicht ganz zufrieden damit und das letzte Fine-Tuning hat mich immer viel Zeit gekostet. Da kann dann natürlich so ein Tool auch helfen, die Ideen einfach in die richtige Form zu bringen oder die richtige Brücke einfach zu erstellen, wenn man das richtige Rahmenwerk dazu im Kopf hat. Und das kann natürlich jeder Vertriebler nutzen, um Posts zu erstellen bzw. unterwegs auch, wenn man im Auto sitzt, über Voice-Funktion mal Ideen abzuspeichern und die nachher dann zu transkribieren oder aber daraus sich dann Posting-Vorschläge oder auch aus Notizen und Ideen einen Social-Media-Kalender beispielsweise mal vorschlagen zu lassen, den man dann natürlich Human Plus AI quasi dann nutzen kann. Genauso gut, wenn es darum geht, das Thema Hyperpersonalisierung an beispielsweise Produkt- und Dienstleistung hat, die Branchen übergreifend mehrwert schaffen können, kann man die dann natürlich auch sehr, sehr gut die Argumentationsketten auf gewisse Branchen beziehen und relativ schnell diesen Tools dann halt auch Argumentationsketten vorbereiten. Was natürlich auch eine Erleichterung ist und grundsätzlich alles, was natürlich mit Datenanalyse und Mustererkennung zu tun hat, hilft uns natürlich auch. Ich persönlich glaube auch an diesen neuen Begriff DeepSales. DeepSales ist ja ein Begriff, der von LinkedIn geprägt wurde, der Datengetriebenes vorgehendem Vertrieb propagiert, also sprich Daten sehr stark nutzt, auch künstliche Intelligenz, um noch tiefere Beziehungen zu pflegen. Und da sehe ich tatsächlich ein Mehrwert auf beiden Seiten, weil es dazu führt, dass mich als Einkäufer oder als Zielgruppe relevantere Anfragen erreichen. Ich bin der Meinung heutzutage aufgrund dessen, dass so viel Neues im digitalen Raum ist, also sprich so viele Anfragen, so viel Content geht es nur noch über brutale Relevanz. Und um die zu erzeugen, sollte man die Hausaufgaben machen und Daten genauestens analysieren. Da ist LinkedIn eine Superquelle, auch der Sales-Navigator. Und wenn man beides zusammenbringt für DeepSales auch zu deeper Relations. Und wir haben ja eben vorhin gesagt, Sales ist erstmal einmalig Relations, das sind wiederkehrende Umsätze und das ist das, was wir wollen. Deswegen glaube ich, dass künstliche Intelligenz uns wirklich in vielen Bereichen da helfen kann.
Also sagt es auch gerade, das Thema Relevanz, Information Overflow als Gegenstück quasi. Also es mangelt ja nicht, dass ich irgendwie Informationen bekomme, sondern ganz im Gegenteil, dass ich die für mich relevanten wirklich rauspicken muss. Und deswegen umso beeindruckender, wie ihr dieses B2B Influencer Programm aufgesetzt hat und die Erfolge damit gemacht hat und wirklich relevant in eurer Zielgruppe damit gesorgt hat. Und insofern an Mike und Heinz, ganz vielen Dank für die wertvollen Einblicke. Also ich habe für mich mitgenommen Mut, also einfach mal anfangen, damit klar, es können Fehler passieren, aber man kann selbst auf LinkedIn noch einen Post mal korrigieren, wenn man was gesehen hat. Auch Mut haben, vielleicht mit Kommentieren anfangen. Also die Gefahr für den Shitstorm scheint relativ gering zu sein. Ihr Heinz Aussag, der ist jetzt seit zwei Jahren da intensiv macht. Also das habe ich mitgenommen anfangen, mit dem Profil sich anschauen, wo da die Möglichkeiten sind, das noch zu optimieren mit dem Foto, mit der Relevanz für die Zielgruppe, einfach im Lebenslauf oder an den entsprechenden Postern auch zu arbeiten. Und dritten Punkt habe ich noch mitgenommen, das Thema Branding, das ist ja wirklich bis zum T-Shirt und Sacko bei der geht Heinz. Dass es also auch dabei ist, das ist vielleicht so die höchste Stufe. Da müssen unsere Erhörerinnen und -Hörer vielleicht noch ein bisschen was tun, um dahin zu kommen. Aber ich glaube mit den ersten Schritten und den vielen Hinweisen, die ihr gegeben hat, kann schon ganz viel passieren, um so wie es Mike gesagt habe, auch ein deeper Relationship aufzubauen und damit am Ende natürlich auch sich vom Wettbewerb zu differenzieren und die Marktposition zu halten oder auszubauen dabei. Wenn Sie die Behörerinnen und -Hörer noch tiefer in das Thema Social Selling oder in die Sales Excellence Welt eintauchen wollen, dann bietet Ihnen unsere Homepage spannende Einblicke über Studien, weitere Podcasts und White Paper. Also schauen Sie auf merqe.de, ganz wichtig mit C&I und nicht vergessen, da nehme ich den Ball gerne nochmal auf, bleiben Sie weiterhin mutig.
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