In unserer Rubrik „10 Fragen an Vertriebsprofis“ sprechen wir mit Vertriebs-Führungskräften unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen. Gemeinsam greifen wir aktuelle Zukunftstrends im Vertrieb auf, leuchten aber auch ein bisschen hinter die Kulissen unserer unserer Kunden und Unternehmen.
Die Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG ist ein europäischer Gerätehersteller für die Grünfutterernte und gehört zur Bernard Krone Holding. Ansässig im Gründungsort Spelle, dient die Maschinenfabrik der Krone GmbH der Produktion von Landmaschinen. Während sich das Unternehmen gegen Anfang der 1970er Jahre noch auf die Produktion von Maschinen zur Bodenbearbeitung, Transporttechnik (inklusive der „Emsland-Kipper“) und Grünfutterernte konzentriert hatte, verschob sich der Produktionsschwerpunkt innerhalb der folgenden zehn Jahre auf die Grünfutterernte.
Mein Dank gilt Herrn Martin Eying, Geschäftsführer Vertrieb und Marketing, der uns im folgenden Interview einen interessanten Einblick in die Vertriebsstrukturen eines internationalen Landmaschinen-Unternehmens gibt.
CP: Herr Eying, als Geschäftsführer Vertrieb und Marketing der Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG sind Sie für alle vertrieblichen Aktivitäten im In- und Ausland verantwortlich. Was zeichnet Ihre Position aus? Welche sind Ihre konkreten Tätigkeiten? Und welche vertrieblichen Stationen haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn bereits innegehabt?
Martin Eying: Die Aufgabe ist insbesondere durch die globale Perspektive mit ihren völlig unterschiedlichen Voraussetzungen geprägt. Futtererntemaschinen von Krone gibt es in allen Winkeln der Welt, überall dort, wo professionelle Milcherzeugung stattfindet. Denn unsere Maschinen ernten bestes Futter für die Kuh – z.B. von Gras über Heu, Luzerne bis zur Maissilage. Teil dieser Spezialisierung ist auch Presstechnik (z.B. Stroh) und Transport. Die entsprechenden Verfahren sind technisch komplex und anspruchsvoll. Allerdings haben wir es je nach Land und Region mit unterschiedlichen klimatischen und strukturellen Voraussetzungen zu tun. Wir müssen uns immer wieder neu in einen Markt „hinein verstehen“ und maßgeschneiderte Lösungen entwickeln, welche zu den jeweiligen Kundenbedürfnissen und Verfahren vor Ort passen.
Das Krone Portfolio deckt dabei sowohl den Bedarf für Landwirte als auch für Großbetriebe und Lohnunternehmer ab. Landtechnik bedeutet „High Tec“ und Innovation! Themen wie autonomes Fahren oder Datenmanagement verbinden viele Menschen zunächst mit der Automobilindustrie, dabei ist z.B. zentimetergenaue GPS-Feldnavigation mit Lenkautomation in der Landwirtschaft schon seit vielen Jahren gängige Praxis.
Wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bin ich in der Landwirtschaft aufgewachsen. Das sorgt nicht nur für eine gesunde Bodenhaftung, sondern vereinfacht vor allem das Verständnis für die Kunden und deren Prozesse auf den Betrieben. Diesen „Stallgeruch“ sollte man mitbringen, denn die Landwirtschaft tickt etwas anders als andere Branchen, aber irgendwie weltweit doch ähnlich.
In Deutschland erwartet ein Kunde den nächsten Vertriebs- und Servicepartner in einem Radius von 10-40 km. Gerade kleinere Maschinen werden gerne lokal gekauft, die Loyalität gilt dem vertrauten Händler vor Ort.
Zu meinem Werdegang: Nach Abitur und BWL-Studium war ich zunächst in der Agrarmarktforschung und im Bereich Agrarmedien tätig, bevor ich einen „Ausflug“ in die Konzernlandschaft unternommen habe. Das war eine lehrreiche Zeit – aber ich bin kein „Konzerntyp“. Als sich die Chance bot, mit Krone zurück in die Heimat und zugleich in ein Familienunternehmen zu wechseln, habe ich nicht lange gezögert und das nie bereut. Ich war in Folge viele Jahre als Länderbeauftragter im Export tätig und in dieser Rolle für Aufbau und Weiterentwicklung zahlreicher Märkte verantwortlich. Nach einer Station als Exportleiter wurde ich im Rahmen einer geregelten Nachfolge in die Geschäftsführung Vertrieb & Marketing berufen.
Der Kern meiner heutigen Aufgabe ist der strategische Ausbau unserer globalen Marktposition als Systemanbieter für Futtererntetechnik. In vielen Ländern sind wir Marktführer in unserem Segment – aber eben noch nicht in allen. Es gibt noch genügend Potenziale. Diese zu erschließen verlangt neben der passgenauen Technologie den Aufbau geeigneter Vertriebsstrukturen. Kompetenz und Knowhow sind essentiell. Damit ist parallel auch leistungsfähiges Aftersales gemeint. Eine komplexe, hoch belastete Erntemaschine benötigt früher oder später Service. Dann muss es schnell gehen – die Erntezeitfenster sind kurz und die logistische Kette hinter der Maschine ist lang. Wer in so einer Situation keine top geschulten Serviceingenieure und passenden Ersatzteile parat hat, wird von den Kunden schnell aussortiert.
Die unterschiedlichen Ansprüche quer über den Globus zu erfüllen macht die Aufgabe anspruchsvoll, spannend und abwechslungsreich.
CP: Für die Nicht-Fachleute unter den Lesern: Wer sind die Hauptzielgruppen von Krone und wie prägt Ihre Kundenstruktur die Landkarte der Marktbearbeitung auch in Bezug auf Service?
ME: Es gibt große Unterschiede in der Landwirtschaft, je nach Kontinent, Land und Region. In Europa ist die ehemals bäuerliche Landwirtschaft durch den Preisdruck in weiten Teilen einem heftigen Strukturwandel ausgesetzt, dem viele Betriebe nicht standhalten konnten und können. In Folge gibt es heute einerseits eine große Zahl von Landwirten im Nebenerwerb mit kleiner Flächenstruktur (vereinfacht gesagt mit kleineren Maschinen) sowie auf der anderen Seite die Profibetriebe, die sich leistungsfähig selber mechanisieren oder auf die Dienstleistung von Lohnunternehmern mit Profi-Technik zurückgreifen. Diese Segmente sind marktspezifisch unterschiedlich ausgeprägt und damit auch spezifisch mechanisiert. Das verlangt eine Differenzierung bzgl. der Leistungsfähigkeit im Service. Daneben spielen Distanzen eine große Rolle. In Deutschland erwartet ein Kunde den nächsten Vertriebs- und Servicepartner vielleicht in einem Radius von 10-40 km. Gerade kleinere Maschinen werden gerne lokal gekauft, die Loyalität gilt dem vertrauten Händler vor Ort. Im Westen der USA hingegen ist man andere Distanzen gewohnt. Einfache Technik können viele Kunden dort selbst reparieren, größere Arbeiten finden häufig per mobilem Service auf dem Feld statt. Darauf muss man sich als Hersteller mit den eigenen Strukturen einstellen.
Für uns zählt im Vertrieb Beziehung, Kompetenz und wechselseitiges Vertrauen – dann klappt es auch mit dem Verkauf. Das verlangt intensive Pflege der Kunden, ist aber gerade in einem Familienunternehmen eine Kerntugend.
CP: Welche Absatzwege nutzen Sie bei der Vermarktung von Neumaschinen und Gebrauchtmaschinen? Und welche Herausforderungen sind mit der Wahl der jeweiligen Vertriebskanäle verbunden?
ME: Die synchronen Ansprüche an Vertrieb plus Service bedeuten für die großen Auslandsmärkte eine eigene Tochtergesellschaft, welche dann im jeweiligen Land in der Fläche mit regionalen Händlern arbeitet. In anderen Märkten übernimmt diese Aufgabe ein Generalimporteur. Für kleinere, einfache Maschinen ist Präsenz vor Ort beim Kunden entscheidend, bei größeren Maschinen gewinnt der technische Aspekt dann zunehmend an Bedeutung. Daher kombinieren wir unsere Zusammenarbeit mit Händlern sehr oft mit eigenen Werksbeauftragten im Feld, welche die Händler mit Kompetenz und aus Sicht des Kunden mit „gefühlter Nähe des Werkes“ unterstützen. Dieses Konzept ist sehr erfolgreich. In einigen Märkten/Regionen haben wir derart starke Händler, dass wir auf die erste Vertriebsstufe verzichten und diese Händler direkt beliefern. Die Kundennähe mit der damit verbundenen Rückkopplung bleibt in jedem Fall ein Schlüsselkriterium. Für uns zählt im Vertrieb Beziehung, Kompetenz und wechselseitiges Vertrauen – dann klappt es auch mit dem Verkauf. Das verlangt intensive Pflege der Kunden, ist aber gerade in einem Familienunternehmen eine Kerntugend. Einen Glaspalast in die Landschaft zu setzen ist keine Vertriebskompetenz. Die Erwartungen der Kunden an Knowhow und Reaktionszeit zu erfüllen hingegen schon.
Einen Glaspalast in die Landschaft zu setzen ist keine Vertriebskompetenz. Die Erwartungen der Kunden an Know-how und Reaktionszeit zu erfüllen hingegen schon.
CP: Große Hersteller reduzieren die Anzahl ihrer Vertriebspartner (hier: A-Händler), konzentrieren sich aber zunehmend auf die Qualifizierung der verbleibenden, großen Handelspartner. Was kann man sich darunter vorstellen?
ME: Ähnlich wie in der Automobilindustrie verfolgen unsere (Konzern-)Mitbewerber eine Strategie der Exklusivität. Das Produktprogramm soll möglichst breit sein – vom Traktor bis hin zu angehängten Maschinen – so dass der Vertriebspartner ausschließlich dieses Fabrikat vertreibt. Der Vorteil des „Durchgriffs“ auf Seiten des Herstellers liegt auf der Hand. Für uns ist dieses Konzept nicht zielführend: als Spezialist ist unser Programm bewusst fokussiert und im Gegenzug mit vielen Alleinstellungsmerkmalen ausgestattet. Das Kriterium zur Auswahl der Vertriebspartner ist nicht die Größe oder äußere Erscheinung des Standortes. Es zählt Kompetenz für unsere Technik und die richtige Einstellung zum Kunden. Wir möchten die Werte unseres Familienunternehmens vor Ort beim Händler gespiegelt finden. Unsere Kunden wissen das zu schätzen. Übrigens sehr oft schon in der zweiten oder dritten Generation auf beiden Seiten – wir meinen das Ernst mit der „Beziehung“ als Fundament für langfristige Zusammenarbeit.
Die Produktqualität muss synchron zur Qualität der Organisation sein.
CP: Viele Landtechnik-Hersteller haben in den letzten Jahren deutliche Umsatzrückgänge zu verzeichnen. Krone hingegen konnte in 2017 einen Rekordumsatz erzielen. Was haben Ihre Mitarbeiter – insbesondere im Vertrieb – besser gemacht, als die Konkurrenz?
ME: Es stimmt, dass wir in den letzten 15 Jahren eine erstaunliche Wachstumskurve hingelegt und auch die „Finanzkrise“ gut überstanden haben. Zwei Faktoren spielen dabei eine überproportionale Rolle: Erstens haben wir in diesem Zeitraum unser Produktprogramm gezielt ausgebaut, vor allem im Profisegment. Diese Kundengruppe investiert häufig in festen Zyklen, die weniger anfällig für temporäre Marktschwankungen sind. Zweitens hat sich auf längere Sicht unser Fokus auf Qualität ausgezahlt. Und damit meine ich nicht nur die Qualität in Konstruktion und Fertigung der Maschinen, sondern auch die Qualität im Service und letztlich natürlich auch im Vertrieb. Wir wollen für die Kunden ein durchgängig verlässlicher Partner sein, also muss die Produktqualität synchron sein zur Qualität der Organisation. Wo immer der Kunde auf eine Schnittstelle von Krone trifft, da soll er sich gut aufgehoben fühlen. Ich denke, dass uns das in vielen Fällen gelingt – diese Kunden danken das mit Loyalität und Vertrauen, auch in Zeiten schwieriger Marktbedingungen. Und nicht zu vergessen ist natürlich auch die kontinuierliche Erweiterung unseres Vertriebsnetzes, so sind wir z.B. zwar erst seit einigen Jahren, dafür aber erfolgreich, in Ländern wie China, Brasilien oder Frankreich tätig. In China und Frankreich haben wir seit Kurzem eigene Krone Tochtergesellschaften, in Brasilien arbeiten wir mit einem starken Importeur zusammen.
Teamgeist kann man nicht verordnen, man muss ihn leben – eine besondere Verantwortung der Führungskräfte.
CP: Das Image des Vertriebs ist nicht in jedem Unternehmen gut. Wie wird der Vertrieb in Ihrem Unternehmen durch die anderen Unternehmensbereiche wahrgenommen und unterstützt?
ME: Wie schon gesagt, wir streben synchrone Qualität in der Organisation an. Jeder Beteiligte ist auf den anderen angewiesen. Wir sind im Grunde ein Getriebe: Nur wenn jedes Zahnrad seine Aufgabe erfüllt, kommt am Ende eine Leistung für den Kunden heraus. Teamgeist kann man nicht verordnen, man muss ihn leben – eine besondere Verantwortung der Führungskräfte. Ich möchte den Vertrieb in diesem System gar nicht hervorheben. Natürlich ist er eine wichtige Schnittstelle zum Kunden, aber eben nicht die einzige. Kundenorientierung macht nur ganzheitlich Sinn. Dieser Aspekt war immer tief verankert in der Mentalität unseres Familienunternehmens, und das hat inzwischen bis in die 4. Generation einen Unterschied gemacht. Wir arbeiten intensiv daran, dieses in Zeiten schnellen Wachstums und Digitalisierung zu bewahren.
CP: Immer mehr Unternehmen verabschieden sich vom traditionellen Produktverkauf und gehen über zum Lösungsverkauf – auch Solution oder Value Selling genannt. Ihre Leistungen bestehen ja nicht mehr nur aus der Maschine alleine. Wie kommunizieren Sie Ihre Mehrwerte in der Praxis?
ME: Das ist in der Tat eine Herausforderung. Das Produkt, also die Maschine, macht noch immer den Kern des Angebotes aus. Jedoch gehört inzwischen viel mehr dazu. Wir sprechen bei Erntemaschinen über ein Investitionsgut, welches technisch in die Abläufe und kaufmännisch in das Geschäftsmodell der Kunden passen muss. Neben einer maßgeschneiderten Finanzierung beinhaltet das z.B. auch eine Inzahlungnahme der Gebrauchtmaschine, Gewährleistungsangebote und digitale Dienstleistungen wie Informationsmanagement. Dabei lassen sich die aktuellen Medien zum Informationstransfer zum Kunden nutzen, wie Internet-Konfiguratoren oder YouTube-Videos. Das ersetzt aber niemals das qualifizierte face-to-face Gespräch beim Kunden. Wir sind auf kompetente Fachberater angewiesen und stehen daher zu unseren Fachhändlern vor Ort, ergänzt durch technische Beratung unseres Außendienstes. Bei größeren Maschinen, die i.d.R. eine erhebliche Investition darstellen, kommen die Kunden übrigens in den allermeisten Fällen zu uns ins Werk. Das verschafft uns die Möglichkeit, ein ganzheitliches Bild über die Maschine samt zugehöriger Dienstleistungen zu vermitteln. Kombiniert mit einer Besichtigung der Fertigung schließt sich dann der Kreis des Qualitätsversprechens.
In unserem globalen Wettbewerbsumfeld hätten wir uns nicht behaupten können, wenn wir alles genauso machen würden wie die anderen.
CP: Viele Vertriebsorganisationen werden immer noch ausschließlich über Umsatz, also ergebnisorientierte Kennzahlen geführt und incentiviert. Der Trend geht nun stärker zu aktivitätenbezogenen KPIs. Wie bzw. mit welchen Kennzahlen führen Sie Ihre Organisation?
ME: In unserem globalen Wettbewerbsumfeld hätten wir uns nicht behaupten und wachsen können, wenn wir alles genauso machen würden wie die anderen. Kundenorientierung und eine „Kümmerer Mentalität“ kann man nicht verordnen. Deswegen arbeiten wir nicht mit einer standardisierten Incentivierung. Unsere Mitarbeiter sollen – soweit es ihre Rolle zulässt – unternehmerisch mitdenken. Für den Vertrieb ist das reine „Verkaufen“ nicht alles. Vor allem die Leute in der ersten Reihe sollten immer einen ganzheitlichen Blick auf die Kundenbeziehung halten – also ein offenes Ohr haben für alles, was die Beziehung zu diesem Kunden ausmacht. Technische Rückmeldungen ins Werk oder Abstimmung mit dem Service sind eben auch relevant für einen langfristig zufriedenen Kunden. Dementsprechend steuern wir die Organisation mit einer Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen, je nach Funktion. Die klassischen Kennzahlen Umsatz, Ertrag und Marktanteil haben Ihre Berechtigung, werden aber unterschiedlich gewichtet, je nach Land und Marktsituation. Bei Vertriebsmitarbeitern, die nicht direkt im Verkauf arbeiten, sind Ziele in Abhängigkeit vom gesamten Unternehmenserfolg sehr akzeptiert. Denn jeder kann seinen Beitrag dazu leisten – denken Sie an das oben genannte Getriebe!
… wir steuern die Organisation mit einer Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen.
CP: Unter dem Motto „Fit für die Zukunft“ stand auf den Landtechnischen Unternehmertagen 2018 auch das Thema „Digitalisierung“ im Fokus der Teilnehmer. Welche Chancen und Herausforderungen sehen Sie sowohl für Ihr eigenes Unternehmen, als auch für Ihre Handelspartner?
ME: Die Digitalisierung ist für unsere Branche – wie für alle anderen – eine riesige Chance und Herausforderung zugleich. Man kann für viele Themen große Summen investieren, ohne freilich zu wissen, was man dafür auf Dauer bekommt. Der Markt hat noch nicht entschieden, welche Ideen tatsächlich vom Kunden über das „nice-to-have“ hinaus akzeptiert werden. Insbesondere bei informationsbasierten Produkten und Dienstleistungen treffen wir im Markt häufig auf die Erwartung, diese kostenlos anzubieten. Es gibt Fälle, wo wir das auch tun, denken Sie z.B. an Basisdaten, welche eine Maschine generiert und für den Kunden interessant aufbereitet werden können.
Anders verhält es sich, wenn hinter einer Lösung ein hoher technischer Aufwand steht, was beispielsweise bei komplexen Datenauswertungen und Übertragung der Informationen via Plattform an andere Systeme der Fall ist. Wir prüfen daher im Vorfeld intensiv, welche Ideen einen echten und messbaren Kundennutzen bieten. Außerdem stellen wir fest, dass unsere Kunden in der Regel sehr gut über unsere Produkte informiert sind; wenn sie in einer digitalen Lösung einen konkreten Nutzen für ihren Betrieb erkennen, sind sie zumeist auch bereit, das Preisschild zu akzeptieren.
Ein anderer digitaler Schwerpunkt ist der ganze Bereich Kommunikation und Information zwischen Kunde, Handel und Hersteller. Hier kann man heutzutage viel vereinfachen und automatisieren. Viele Kunden bevorzugen z.B. ein Produktvideo anstatt einem gedruckten Prospekt und sie konfigurieren die Maschine online. Diese Konfiguration kann er dann über unsere teilnehmenden Händler in einen elektronischen Auftrag umwandeln. So ein papierloser Prozess hat für alle Beteiligten Vorteile. Tolle Möglichkeiten gibt es künftig auch in anderen Bereichen – von der Ferndiagnose im Servicefall bis zur Einstellanleitung als Video.
Sprach- und Mentalitätsbarrieren in unserem globalen Vertrieb zwischen den Kontinenten relativieren sich, weltpolitische Probleme werden bedeutungslos.
CP: Wir wird sich Ihrer Meinung nach der Vertrieb in Zukunft entwickeln?
ME: In unserer durch Hochtechnologie geprägten Branche geht die Entwicklung klar in Richtung weiterer Spezialisierung. Der reine Verkauf verliert an Bedeutung, die ganzheitliche Betreuung der Kunden im Verständnis seines Geschäftes unter bedarfsweiser Hinzuziehung von Experten (z.B. für digitale Angebote) kann der Weg sein. Dazu werden wir clevere und engagierte Mitarbeiter benötigen – so wie wir sie natürlich heute schon haben!
CP: Eine letzte Frage zum Abschluss unseres Interviews. Was war Ihr kuriosestes Erlebnis als Vertriebler?
ME: Ich würde es nicht kurios nennen, sondern schlicht schön: wie wir immer wieder erleben dürfen, dass sich unsere globale „Vertriebsfamilie“, also unsere Leute aus den vielen Ländern und deren Vertriebspartner, untereinander anfreunden und Beziehungen bilden, die sich über die Jahre intensivieren. Da verstehen sich beispielsweise Isländer und Japaner oder auch Russen und Amerikaner. Sprach- und Mentalitätsbarrieren zwischen den Kontinenten relativieren sich, weltpolitische Probleme werden bedeutungslos, die Individuen sind einfach in erster Linie nur Mensch und respektieren sich. Da fragt man sich manchmal, warum die Politik das nicht hinbekommt.
CP: Herr Eying, vielen lieben Dank für Ihre Zeit und das tolle Interview.
Das Interview führte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung.
