Ein wichtiges Meeting mit dem Chef-Einkäufer eines A-Kunden. Bislang lief das Gespräch sehr erfolgversprechend. Nichts verkehrt gemacht. Klare Struktur, Bedarfe des Kunden systematisch erfragt. Wir kommen zu den einzelnen Features unseres Vorschlages und arbeiten den Nutzen für den Kunden heraus.
Dann passiert es: Trotz bester Vorbereitung unsererseits zieht unser Verhandlungspartner unerwartet ein paar Asse aus dem Ärmel: „Aber Ihr Wettbewerber hat eine bessere Lösung, ist billiger, liefert schneller, hat günstigere Konditionen…!“ Eine weniger angenehme Situation. Bluff oder Einladung? Der Abschluss jedenfalls ist wieder gen Horizont gerückt.
In einer solchen Situation wäre es hilfreich, Leistungsspektrum und Angebot des Wettbewerbers möglichst genau kennen, um schlagkräftig dagegen zu argumentieren.
Das reicht aber nicht: Was braucht der Kunde wirklich? Was sind seine genauen Bedarfe, Bedürfnisse und Erwartungen? Was braucht er weniger oder gar nicht? Wir müssen in dieser Situation herausfinden, wo der Kundennutzen eher vom eigenen Angebot und seinen USPs oder von jenen des Wettbewerbers gestiftet wird.
Daraus ergeben sich einige Kernfragen: Wo liegen unsere eigenen Stärken und Schwächen? Wo liegen die des Wettbewerbers? Womit könnten wir zusätzlichen Bedarf wecken? Womit der Wettbewerb? Und wo liegen jeweils die Unterschiede zwischen uns, denn an Gemeinsamkeiten können wir uns nicht differenzieren?
Beantworten wir diese Fragen jeweils vor einem möglichst präzise bestimmten Bedarf (i. w. S.!) unseres Kunden – oder eines homogenen Kundensegments – ergeben sich sechs Felder: „Six Battlefields“.
Schauen wir uns das im Detail an, so umfasst Battlefield 1 unsere Leistungen, für die der Kunde, zumindest aus seiner Sicht, keinen Bedarf erkennt. Battlefield 2 konzentriert sich auf unsere eigenen Stärken, die im Bedarfsfeld des Kunden liegen und denen der Wettbewerber nichts entgegen zu setzen hat – unsere Alleinstellungsmerkmale (USPs). Jedes Leistungsprofil hat aber auch Schwächen. Die Schwächen, die nicht relevant für den Bedarf sind, den Kunden aber irritieren könnten, werden im Battlefield 3 beschrieben.
Die gleiche Logik gilt umgekehrt auch für das Wettbewerbsangebot und bildet die Battlefields 4-6.
Die grau markierten Felder im Bedarfsfeld eines Kunden können entweder beide Anbieter erfüllen oder nicht erfüllen. Sie sind durchaus wichtig und müssen bearbeitet werden, aber hier wird die Schlacht mit dem Wettbewerb nicht entschieden. Die Entscheidung in der Schlacht um den Kunden fällt also auf den Feldern 1-6.
Zurück zu unserem Verkäufer, der sich mit Einwänden, der Wettbewerber sei hier und da doch um so einiges besser, kostengünstiger, zuverlässiger etc. auseinander zu setzen hat:
In genauer Kenntnis des Leistungsspektrums des Wettbewerbers und der Unterschiede zu dem eigenen ließen sich nun treffende und überzeugende Argumentationen ableiten, die
- das Wettbewerbsangebot relativeren,
- eigene Schwächen interpretieren,
- den eigenen USP deutlich herausstellen und
- zusätzlichen Bedarf wecken könnten.
Solche Argumentationen erhält man aber nicht als spontane Eingebung in der Verhandlungssituation!
Um Klarheit über die Inhalte unserer „Six Battlefields“ zu haben und möglichst einleuchtende, überzeugende und schlagkräftige Argumente für das Verkaufsgespräch zu entwickeln, ist ein Workshop notwendig. Teilnehmen müssen alle Mitarbeiter und Führungskräfte eines Verkaufsteams, das einen spezifischen Bedarf eines Kunden oder einer Kundengruppe gemeinsam mit einem oder wenigen Wettbewerbern bedient. Je homogener Kunde, Markt und Wettbewerber, desto einfacher.
Und dieser „Six Battlefields“-Workshop ist stets eine sehr lebendige, dynamische Veranstaltung! Es wird sehr schnell klar: Kein Forum zum Jammern über einen oft nur vermeintlichen Vorsprung des Wettbewerbs. Keine langen Powerpoint-Instruktionen. Die Verkäufer-Teams arbeiten strukturiert, aber „hands on“. Sie reflektieren die ihre Kundenkontakte im Detail. Erstaunliche Parallelitäten und Unterschiede werden deutlich. Ein Flipchart je Battlefield reicht in der Regel nicht…
Die intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und dem Wettbewerb schafft neues Selbstbewusstsein. Klar, auch beim eigenen Unternehmen ist nicht alles 100%ig. Aber haben wir bislang regelmäßig unsere eigenen Stärken deutlich genug betont? Haben wir unsere Kunden regelmäßig wirklich beeindrucken können?
Das wird sich ändern: Im zweiten Teil arbeiten die Workshop-Teilnehmer ihre Gesprächsleitfäden nach einem definierten Schema aus. Viele überzeugende und schlagkräftige Argumentationen entstehen, kreatives Klima. Man merkt: Hier werden mit Engagement und Temperament die „Klingen geschliffen“.
Üben wir das in einigen Rollenspielen ein: Ein Kollege in der Rolle des Einkäufers hält dagegen, der Verkäufer argumentiert nun sehr sicher und souverän. Sein erweitertes Wissen über Kunde und Wettbewerber und sein neues Argumentations-Repertoire überzeugen!
Fazit:
Nach zwei Tagen Workshop-Arbeit kennt das Team Angebotsprofile, deren Stärken und Schwächen und ggfs. Potenziale (Battlefield 1!) bis ins Detail. Genau so gut wie der Chef-Einkäufer eines A-Kunden.
Mehr noch: Das Team hat sich ganz genau überlegt, was man denn in einer heiklen Gesprächssituation konkret sagt, um den Einkäufer von eigenen Produkten, Services und weiteren Leistungskomponenten zu überzeigen. Dass man ggfs. nebenbei einen Bluff entlarven konnte, trägt nur positiv zur Souveränität im Gespräch bei.
Die Erfahrung zeigt, dass ein „Six Battlefields“-Workshop sehr schnell Transparenz über eine spezifische Markt- und Wettbewerbsposition herstellt. Die Ergebnisse lassen sich hervorragend für eine geschärfte und überzeugende Argumentationsstrategie in Kundengesprächen nutzen. Nach einem relativ kurzen Training solcher Gesprächssituationen lässt sich eines gar nicht mehr verhindern: Sie agieren überzeugender und erfolgreicher bei ihren Verhandlungen!
Matthias Huckemann, Managing Director
Mercuri International Deutschland GmbH
