Value Selling Teil 2 – Die Schritte im Kaufprozess der Kunden

Begriffe wie Sales Funnel, Verkaufsprozess oder Customer Journey sind in Unternehmen verbreitet. Von Bedeutung ist jedoch dabei, wie die verschiedenen Schritte des Kunden zum Kauf gewichtet werden: Bleiben Anbieter auf den Abschluss fixiert, weil dann offenbar eine ‚Alles-oder-Nichts‘-Entscheidung des Kunden getroffen wird, so verhindern sie in der Regel systematisch ein optimales Vorgehen in früheren Phasen. Ein professionelles Vorgehen wird dann mit einem möglichst raschen Abschluss gleichgesetzt.

Viele Autoren anderer Publikationen zum Thema Mehrwertverkauf betrachten diesen Prozess gerade als konstituierendes Merkmal des Value Selling. Auch Tuli, Kohli und Bharadwaj (2007, S. 1ff.) betonen, wie grundlegend es ist, die Lösungen für Kunden nicht nur als geeignetes Leistungsbündel anzubieten, sondern das Lösungsgeschäft als Prozess einer Zusammenarbeit und Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden zu begreifen. Sie unterscheiden dafür beispielsweise die groben Phasen 1) Requirements Definition, 2) Customization and Integration, 3) Deployment und 4) Postdeployment.

Ähnlich zeigt Abbildung 1 unser Phasenschema für den Verkaufsprozess. Natürlich gilt es vorab festzulegen, für welche attraktiven Kunden und Leistungen solche Prozesse eingeleitet werden. Verschiedene Ansätze der Segmentierung bis hin zur Priorisierung von Kunden dienen dazu.
Die Spielräume von Anbietern und Kunden sind in frühen Phasen weit größer. Auch nähern sich Lieferanten und Abnehmer zunehmend einander an. Besonders qualifizierte Anbieter nutzen die Phasen der Initiative und Identifikation, um ihren Mehrwert für den Kunden greifbar zu machen und dabei auch den Kunden für diesen Mehrwert zu qualifizieren. Zudem empfinden Kunden das Engagement der Lieferanten oft als besonders wertvoll, weil noch kein rascher Abschluss in Aussicht steht.

Selbst bei Ausschreibungen scheint es entscheidend, wie ein Anbieter sich positioniert, damit der Kunde das Angebot in seiner angestrebten Marktübersicht braucht. Auch sind Praktiker nahezu einhellig der Auffassung, dass Kundenbeziehungen vor einer Ausschreibung für spätere Zuschläge wichtig sind. Projektbezogen gelingt es teilweise sogar, die Ausschreibungen inhaltlich zu prägen (Belz/Reinhold 2014). Zudem ist in der Verkaufsorganisation zu entscheiden, wie mit besonderen Einheiten oder Projektgruppen die qualifizierten Ressourcen für den Ausschreibungsprozess zu gestalten sind. Abbildung 2 zeigt, wo sich bei Ausschreibungen erfolgreich ansetzen lässt. Die vorher erwähnten übergeordneten Ansätze von Positionierung, Beziehungsmanagement und Ressourcen sind grün gezeichnet. Generell braucht ein Unternehmen auch eine Strategie für den Umgang mit Ausschreibungen.

Die Projektschritte 3 bis 8 lassen sich optimieren und werden hier nicht vertieft. In allen Phasen spielt eine wesentliche Rolle, wie die Aktivitäten des Kunden und des Lieferanten zusammenspielen. Manche Phasen kann beispielsweise der Kunde selbst gestalten und die potenziellen Anbieter ausschließen.

Lässt sich mit dem Kunden ein Prozess gestalten und wirkt er aktiv dabei mit, so ist auch sein Bewusstsein für den Aufwand und damit seine Bereitschaft, dafür zu zahlen, gesteigert. Gemeinsame Prozesse sind gelebte Kundenorientierung und aktive Zusammenarbeit. In manchen Fällen lässt sich auch der positive Zusammenhang zwischen häufigen Kundenkontakten im Projekt und dem erfolgreichen Zuschlag belegen. 

Wir unterscheiden folgende Stufen: 

1. Professionalisierung der Angebotserstellung: Es ist bereits sehr anspruchsvoll, Angebote so zu erstellen, dass sie den Kundennutzen präzise und motivierend aufgreifen. Beispielsweise soll eine gute Offerte ausdrücklich und konkret mit den Problemen des Kunden verbunden werden.
2. Gestaltung des ‚Sales Funnel‘: In dieser Stufe gelingt es bereits, sämtliche Schritte des Angebotsprozesses zu gewichten und professionell auszugestalten. Dabei spielt auch ein effizientes Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb eine Rolle, um den Kunden zum Kauf zu führen. Sales Funnels sind jedoch in der Regel erst konzeptionell, umfassen nur wenige Phasen und entspringen der Sicht des Anbieters. Besonders im Investitionsgütergeschäft und bei Geschäften als Original Equipment Manufacturer (OEM) prägen Projekte mit Kunden die Schritte. Die Beziehung zum Kunden lässt sich verbessern, wenn nicht nur eigene Aktivitäten des Lieferanten, sondern ebenso die Aktivitäten des Kunden parallel einbezogen werden.
3. Agenda Setting, Initialisierung von Kundenprojekten und reale Kundenprozesse: Diese dritte Stufe ist darauf ausgerichtet, möglichst früh bei Kunden mitzuwirken. Dabei spielen erneut unterschiedliche Entscheider und Beeinflusser bei den Kunden und deren Einfluss eine Rolle. Ansätze der Entwicklungszusammenarbeit und die Integration von Kunden bei Innovationen sind ergiebig. Anbieter setzen die Agenda der Kundenbranche im eigenen Bereich und zeigen relevante Innovationen auf, sie initialisieren Kundenprojekte und neue Beschaffungen, und sie führen anschließend Kunden zum Kauf. Die Basis für Letzteres sind reale Kundenprozesse und nicht grobe Schemata (Rutschmann/Belz 2014). Das Vorgehen in der Industrie zeigt der folgende Exkurs. Der Impulsgeber zu sein, und anschließend machen Wettbewerber das Geschäft, kann nicht das Ziel sein. Lösungen sind positive Kundenbindung und -entlastung sowie verrechnete Vorprojekte.

Exkurs: Kundenprozesse für erfolgreiche und erfolglose Projekte in der Industrie – Hebel für die Kundenbearbeitung
Absicht: Kundenprozesse sind vielschichtig und langwierig. Bei Kunden stehen Projekte im Wettbewerb mit weiteren Initiativen. Deshalb werden Beschaffungsprojekte storniert, verschoben, verändert oder verlagert. Marketing und Vertrieb müssen die realen Prozesse des Kunden verstehen, um ihn wirksam zum Kauf zu führen. Es gilt, die wichtigen Hebel zu bestimmen, an denen Verkauf und Marketing ansetzen können. Bereits für einen Autokauf durchläuft ein Kunde 55 Schritte, und an jedem Schritt kann er abbrechen. Deshalb erwarten wir im Bereich der Investitionsgüter noch viel komplexere Prozesse. Marketing für Industriegüter ist oft bereits projekt- und prozessorientiert. Nur überwiegen die Perspektive des Anbieters und rationale Schemen. Folgendes Vorgehen ist geeignet: 

1. Bestimmung des Unternehmensbereichs und der Bezugspersonen für das Projekt
2. Analyse verwendeter Prozessdarstellungen des Unternehmens für Kundenprojekte
3. Auswahl eines Portfolios von fünf erfolgreichen und fünf erfolglosen Projekten mit jeweils dem Lead der Person beim eigenen Unternehmen und beim Kunden (je mit drei Projekten Reserve). Die Projekte sollen eher unterschiedlich sein
4. Anfrage der Kundenpersonen zur Mitwirkung und Information der intern Verantwortlichen
5. Erfassung jedes der zehn ausgewählten Projekte im Detail aus Sicht der Kunden und des Lieferanten. Konzentration der Erhebung auf konkrete Handlungen und Vorkommnisse im Projekt und Vermeidung von Interpretationen (das ‚Wie‘ statt das ‚Warum‘ der Kunden klären).
6. Auswertung und Darstellung der Projektprozesse
7. gemeinsamer Workshop zu Ergebnissen, Identifikation der Stellhebel und Entwicklung von wirksamen Ansätzen für Vertrieb und Marketing.

Bei Erfolg versprechenden Ergebnissen lässt sich der Ansatz ausweiten.

Generell sind nicht nur Erfolge ergiebig und selbst bei Best Practices interessieren insbesondere aufgetretene Schwierigkeiten und der Umgang damit. Lost-Order-Analysen eignen sich darüber hinaus vor allem dafür, Ineffizienzen im Verkaufsprozess bzw. Probleme des Unternehmens oder einzelner Verkäufer besonders klar aufzuzeigen. Es gilt, die kritischen Erfolgsvariablen zu erkennen und korrigierende Maßnahmen konsequent darauf auszurichten. Insgesamt sind mehr Tiefgang und Reflexion nötig, wenn es gelingen soll, aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen. Dann entfällt auch ein internes Unbehagen gegenüber Best Practices und dem einseitigen Applaus für andere Einheiten.

Nachfolgende Ausführungen zeigen, wie die Prozessorientierung im Verkauf als Kern des Value Selling definiert wird (Stufe 2) und wie Gesamtlösungen den Prozess des Kunden initiieren (Stufe 3).

Beispiel: Danaher Corporation
„We are a global science and technology innovator committed to helping customers solve complex challenges and improving quality of life around the world.“ Die globale Gruppe beschäftigt rund 66.000 Mitarbeitende in zahlreichen Technologiefirmen. Stichworte zu den diversifizierten Geschäftsbereichen sind beispielsweise: protecting the global water supply, enhancing the safety of personal data and safeguarding network operations, expanding scientific research and advancing patient health through the highest diagnostic confidence, improving dental outcome, designing cutting-edge technologies and powering innovative machines, ensuring the freshness, dosages, authenticity and safety of food, pharmaceuticals and consumer goods.

In den vielfältigen Unternehmen und Ländern setzt Danaher Corporation auf Value Selling als verbindenden Ansatz (siehe Abbildung 3). Dabei steht der Verkaufsprozess im Vordergrund.

Die einzelnen Phasen werden mit Checklists und Tools unterlegt. Unterstützende Materialien reichen vom „Manual on Value Selling: Sales Force Effectiveness & Efficiency“, über Fallmaterial im Training, Templates für die Preisegestaltung (Monetization) sowie Templates für „Features & Benefit Sheets“ bis zu „Templates for Points of Difference Sheets“. Die Kontrolle konzentriert sich auf definierte Key Performance Indicators (KPIs) und ein jährliches „self assessment for the senior sales leader on the Value Selling proficiency of the sales organization“.

Die Herausforderung ist dabei, diesen Ansatz auf vielfältige Unternehmen und lokale Einheiten zu übertragen. Dazu spielt das Wechselspiel zwischen Headquarter und lokalen Verkaufseinheiten eine große Rolle. (Quellen: Reilly 2003, Danaher 2005, Artmann 2014a S. 5 und 49)

Beispiel: Lienhard Office Group
Das Teilunternehmen Office Consulting Management AG der Gruppe befasst sich mit umfassenden Lösungen für Kunden bei Büroeinrichtungen. In einer frühen Phase analysiert das Unternehmen die Situation und definiert mit dem Kunden die Ziele, entwickelt Lösungsvarianten, klärt die Realisierung und entwickelt Konzepte für die interne Information sowie Kommunikation. Besonders wichtig ist es dabei, die benötigten Flächen des Kunden zu optimieren und gleichzeitig eine optimale und motivierende Arbeit der Angestellten zu fördern. Dabei sollen auch mögliche Veränderungen (und damit flexible Konzepte) beachtet werden. Es gilt, die Zonen für Projekträume, Teamarbeit, Meetings, Kundendialoge und Produktpräsentationen, offene Begegnungen oder konzentrierte Einzelarbeit sowie intelligente ‚Dokumentations- und Stauräume‘ zu definieren und zu dimensionieren. Leistungsmodule sind beispielsweise Best-Practice-Analysen, Szenarien, Kapazitätsplanung, Arbeitsplatz- und Zonenkonzepte, Grundrissanalysen, Layouts, Farbenkonzepte, Beleuchtungskonzepte, Kostenanalysen, Umzugsplanung und Umsetzungsmanagement bis hin zu Maßnahmen im Change Management, um die Akzeptanz und Nutzung durch Mitarbeitende zu fördern. Die Palette ist groß.

Der ‚normale‘ Verkäufer der Lienhard Office Group ist auch Teil dieser umfassenden Beratung des Kunden, ohne allerdings die gleiche Kompetenz einzubringen, wie das die Consulting Professionals tun. Seine Beratungen werden nicht getrennt verrechnet, sondern sind im Verkaufsprozess der Produkte integriert. Die Zusammenhänge zeigt die Abbildung 4.
Kritisch für den Erfolg im Office Consulting ist die Umsetzung der konzeptionellen Arbeit in den Verkauf der eigenen Produkte der Lienhard Office Group. Es ist nicht das Ziel, nur die Beratungsarbeit zu verkaufen und anschließend den Produktverkauf an Wettbewerber zu verlieren oder den Bedarf lediglich mit margenschwächeren Handelsprodukten zu decken. Wo eigene Produkte für den Kunden leistungsfähig sind, sollen sie eingebracht werden. Allerdings widerspricht dieser Produktverkauf mindestens teilweise der Unabhängigkeit in der Rolle des Beraters. Diese Neutralität ist für den Kunden wichtig und begründet seine Bereitschaft, die Beratungsleistung auch zu honorieren. Die Konversion jedes beanspruchten Consulting-Moduls in ein Produktgeschäft bleibt trotzdem für die gesamte Gruppe zentral, umso mehr, als die Beratungsleistungen oft nur kostendeckend geführt werden können.

Kritisch für den Verkäufer ist, durch seine Beratungsleistungen das Projekt der Büroeinrichtung bei Kunden auf eine umfassende Basis zu stellen und sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Gleichzeitig optimiert aber der Verkäufer seine Vorleistungen und jene des Unternehmens im Vergleich zum erreichbaren Produktgeschäft. Damit plafoniert er das Engagement; abgesehen davon, dass eine qualifizierte Beratung neue Fähigkeiten des Verkaufs erfordert. Kurz: Es ist herausfordernd, den Umfang und die Inhalte der Erweiterung der Verkaufsaufgabe in Richtung auf mehr und ein besseres Geschäft zu entwickeln. Entscheidend ist dabei der Geschäftsbezug von Services für Kunden. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass Verkäufer ein gesundes Urteil oder Empfinden haben, welche Beratung für die Kunden abgehoben oder unwirksam ist.

Anforderungen an den Verkauf: Trotz Segmentierungen und vorgegebener Kriterien zu Kundenprioritäten bleibt es die wichtige Aufgabe des Verkaufs, im konkreten Fall die Erfolgschancen mit spezifischen Kunden abzuschätzen und, darauf ausgerichtet, seine Ressourcen optimal einzusetzen. Es bleibt im Verkauf eine besonders anspruchsvolle Aufgabe, die Kunden mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit zu selektionieren.
Kundenprozesse werden oft in pragmatische Verkaufsprozesse umgesetzt. Moncrief und Marshall 2006, S. 13f. schreiben dazu: „The traditional steps is perhaps the oldest paradigm in the sales disciplin:

1. customer retention and deletion – prospecting,
2. database and knowledge management – preapproach,
3. nurturing the relationship (relationship selling) – approach,
4. marketing the product – presentation,
5. problem solving (also known as consultative or solution selling) – overcoming objections,
6. adding value/satisfying needs – close,
7. customer relationship maintenance – follow-up.“

Inhaltlich veränderten sich diese Schritte durch Kundenorientierung, und mehr und mehr finden sie simultan statt. Abbildung 5 zeigt unseren Ansatz für den Verkauf.

In jedem Schritt zum Kauf stellen Kunden verschiedene Anforderungen an Lieferanten, die es im Verkaufsprozess optimal zu erfüllen gilt. Damit Anbieter mit Kunden wichtige Beschaffung initiieren und klären können, brauchen sie substanzielle Beiträge, die der Verkauf beim Kunden auch einbringen kann. Meistens gilt es dabei, interne ‚Selling Centers‘ mit breiten ‚Buying Centers‘ des Kunden wirksam zu koordinieren.
Der Verkauf von komplexen Maschinen, Anlagen oder anspruchsvollen Dienstleistungen erfordert ein professionelles Management der Kundenprojekte. Dabei können Verkäufer mitwirken oder den Lead übernehmen. Fähigkeiten im Projektmanagement sind dann zentral.
Gekonntes Value Selling konzentriert sich also stark auf frühe Phasen im Kaufprozess des Kunden und unterscheidet sich vom Verkauf jener Anbieter, welche bewusst erst spät im Prozess dazu stoßen und geschickt ‚abdrücken‘ wollen. Ob Unternehmen mit einem frühen Einstieg auch den zukünftigen Zuschlag des Kunden erreichen können, bleibt dennoch kritisch.

Schließlich ist auch zu bestimmen, welche Schritte in der Zusammenarbeit mit Kunden ein Verkäufer selbst gestaltet, führt, begleitet oder delegiert. Oft gilt es, Verkauf, Technik und Kundendienst zu koordinieren (oder zu moderieren) und damit den Kunden in seinem ganzen Zyklus zu begleiten und so gegebenenfalls das lukrative Geschäft nach dem Verkauf frühzeitig aufzugreifen. Nur ein Statement eines Praxisexperten zeigt schon in diese Richtung.

Fragen zur Praxis:
Wie initiieren Sie Kundenbeschaffungen und steigen früh in eine Zusammenarbeit ein? Wie führen Sie den Kunden über längere Prozesse zum Kauf und steigern die Trefferquote?

Statement aus der Praxis: Entwicklungspartner für Kunden

„Der wichtigste Erfolgshebel ist sicherlich, dass wir uns auch als Entwicklungspartner für unsere Kunden sehen. Nicht nur als den Teilelieferanten, der austauschbar ist, sondern dass wir darauf setzen, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Wir treten als Entwicklungspartner auf, der Problemlösungen für den Kunden bereithält und dadurch wirklich auch frühzeitig und nicht erst zum Zeitpunkt der Vergabe in Erscheinung tritt. Ein sehr enges Relationship Management mit unseren Kunden ist dabei wichtig.“