Mercuri Podcast – Episode 24: Sales Excellence in der Automatisierungstechnik

Ich begrüße Sie zu Mercuri Podcast Ganz. Einfach. VERTRIEB. aktuell spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
Ich bin Sabine Marx Fleischer Senior Consultant bei Mercuri International und ich spreche heute mit Frank Hills, dem Geschäftsführer von Bürkert Fluid Control Systems.
Hallo Herr Hils, stellen Sie uns doch bitte einmal kurz Bürkert vor.
Also Bürkert ist ein Hersteller in der Automatisierungstechnik, wir liefern alle fluidischen Lösungen, Mess Automatisierungslösungen, die man mit Fluiden machen kann. Alles kommt aus einer Hand, wir legen großen Wert darauf, dass wir den kompletten Regelkreis beherrschen. Von der Sensorik über die Automatisierung bis hin zum Stellglied. Groß geworden sind wir eigentlich von dem Magnetventil, das ist ein Absperrorgan. Dann haben wir uns Schritt für Schritt reingearbeitet in die komplette Automatisierungstechnik. Also immer, wenn es was zum messen/regeln gibt, was mit Flüssigkeit zu tun hat, da sind wir ein guter Ansprechpartner. Von den Branchen her, um da vielleicht ein bisschen einen Einblick zu geben, in der Chemie, in der Pharmazie, in der Lebensmitteltechnik, aber auch in der Waschtechnik, Autowaschanlagen, in der Medizintechnik. Auch dort gibt es eben Flüssigkeiten zu analysieren, zu steuern und zu regeln.
Mit welchen Herausforderungen ist Bürkert dabei besonders konfrontiert?
Ich glaube, wir können uns nicht von den Gegebenheiten abkoppeln. Da gibt es bei unseren Kunden den Kostendruck, sowie den Druck auf die Wirtschaftlichkeit. Dies bedeutet, dass viele manuelle Tätigkeiten automatisiert werden müssen. Das gilt für alle Länder und Entwicklungsstände, es gilt in hoch entwickelten Ländern genauso wie in Schwellenländern. Ich glaube die Challenge ist einfach, dass Kunden sehr schnell ihre Bedürfnisse ändern. Einfach die Märkte schneller ticken. Eine hohe Volatilität und darum geht es eben, dass man sich da drauf flexibel einstellen kann. Da der Erfolg von gestern schon das Misserfolgsrezept von morgen sein kann. Das heißt diese Agilität, die Bereitschaft sich auf immer wieder ändernde Kundenanforderungen schnell einzustellen und nicht zu glauben, dass das was gestern Erfolg gebracht hat, es auch Morgen den Erfolg garantiert. Ich glaube das ist die Challenge für unsere Kunden und natürlich auch für uns intern. Ich glaub das ist auch schon ein bisschen der Bogen in Richtung zu den Fähigkeiten, warum wir in Ausbildung investieren, warum man solche Konzepte braucht, die so dann auch Begleitung von Mercuri braucht.
Vor dem Hintergrund haben Sie auch schon vor einigen Jahren eine globale Sales Excellence Initiative gestartet. Können Sie ein bisschen mehr über die Hintergründe erzählen und die damit verbundenen Ziele?
Im Prinzip sind es 4 Anlässe gewesen, warum wir es gestartet haben. Das eine ist, wir sind sehr stolz auf unser technisches Know-how. Wir sind ein ingenieurtechnisch getriebenes Unternehmen. Das ist auch gut so, da leiten wir Differenzierungsmerkmale von ab, aber das Thema Markt/ Kunde/ Vertriebskompetenz, das halten wir für verbesserungswürdig. Es geht nicht nur um die tägliche Lösung, sondern es geht vielleicht auch um die Komplettlösung für den Kunden. Das hat eben auch logistische und kommerzielle Aspekte. Da haben wir gesagt, wir müssen weg von diesem reinen Ingenieurtum und eben auch kommerzielle Vertriebsaspekte/andere Aspekte berücksichtigen. Das hat natürlich auch was zu tun mit der Kompetenz im Vertrieb. Unsere Kollegen sind sehr stark technisch orientiert, haben fast alle einen technischen Hintergrund. Da ist eben das kommerzielle/ vertriebliche/ kaufmännische, ein Aspekt, der dort dazu muss. Grund zwei ist, dass das Kundenverhalten sich verändert. Generell, die Tendenzen hatten wir auch im Eingang schon beschrieben. aber auch die Kunden an sich zeigen die hohe Volatilität, gehen von einer Branche in die andere. Sie fordern jetzt mal ein paar Komponenten, dann brauchen sie wieder Unterstützung für komplette Systeme. Das heißt wir müssen auch sicherstellen, dass wir diese wandelnden Kundenbedürfnisse, dass wir da schnell genug reagieren und aus der Gesamtorganisation die richtigen Kompetenzen, will heißen, die richtigen Menschen, zum Kunden bringen. Das hat natürlich auch was mit Organisation zu tun, das hat auch was mit Abläufen zu tun und auch was mit richtigem gegenseitigem Verstehen. Das leitet uns eigentlich zum dritten Grund und das ist die einheitliche Methodik. Uns ging es darum, dass egal, ob der Kunde in Zentraleuropa, Süd Amerika oder Asien mit Bürkert spricht, dass er auf der Bürkert-Seite immer mit den gleichen Kompetenzen, mit den gleichen Fähigkeiten, mit der gleichen Terminologie konfrontiert wird. Oder umgekehrt, wir verstehen den Kunden, egal wo sie uns kontaktieren. Das ist natürlich eine andere Tendenz. Die Internationalisierung, die Globalisierung die schreiten natürlich weiter fort und das sehen wir auch als Differenzierungsmerkmal, dass der Kunde, egal wo er auf der Welt auf Bürkert trifft, mit der gleichen Kompetenz und der gleichen Art und Weise und den gleichen Prozessen / Abläufen bedient wird. Das hilft dem Kunden und uns Missverständnisse zu vermeiden und damit effizient zu werden. Aus dieser Effizienz können wir natürlich mit einem gewissen Kostenvorteil und Wettbewerbsvorteil bleiben. Das heißt einheitliche Methodik, damit wir die Kunden weltweit gut bedienen können. Der vierte Grund war, das ist ein resultierender Grund, das ist, was ich gesagt habe, das wollen wir jetzt nicht mehr einzelnen Ländergesellschaften individuell überlassen, sondern wir haben das zentralisiert und dort diese Academy gründet. Das heißt eine Organisation, eine interne Ausbildungsorganisation, die dann auch die Infrastruktur und auch die Trainer Kompetenzen umstellt. Damit man das eben den Bürkert Kollegen/ Kolleginnen auf der ganzen Welt in der gleichen Art und Weise beibringen kann.
 
Und jetzt eine Frage an Sie, wie sieht’s denn mit Ihrer Vertriebsplanung 2022 aus? Haben Sie sich darüber schon Gedanken gemacht? Denn jetzt ist die Zeit dies zu tun. Wenn Sie dies gemeinsam mit uns machen möchten, dann senden Sie uns einfach eine E-Mail an info@mercuri.de und wir melden uns schnellstmöglich zurück für ein erstes kostenfreies Expertengespräch und jetzt geht’s weiter mit dem Podcast.
 
Diese Initiative hat ja auch zu einer Anpassung der Markt- und Kundenbearbeitung geführt. Das hatte auch entsprechende Auswirkungen und Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter. Warum war das nötig und was waren die Herausforderung dabei und wie sind Sie das angegangen?
Immer wenn Sie Wandel provozieren möchten, gibt es natürlich zuerst Abwehrreaktionen: „Warum bei uns? Hat doch alles gut funktioniert. Und jetzt kommt da ein Neuer und wieder eine neue Idee. Warum eigentlich?“ Also dieses überspringen von dieser Hürde, ich glaub das ist das Wichtigste. Wie macht man das? Man macht es dadurch, dass man einfach Erfolge zeigt. Was mich persönlich einfach dann gefreut hat ist, wenn dann auch Außendienst Kollegen, Kollegen, die in direkter Kundenverantwortung stehen, wenn die das zum ersten Mal gemacht haben und denen es wie Schuppen von den Augen fällt, als Sie wirklich verstanden haben, wo dem Kunden der Schuh drückt und der es dann auch noch quantifiziert hat, im Sinne von „er hat so viel Ausschuss“ oder „er hat so starke Lieferprobleme“. Mit unserer Lösung können wir genau das begrenzen und diesen „Schmerz“ abmildern. Das lässt sich tatsächlich „auf Heller und Pfenning“ beweisen, als die Menschen es dann wirklich verstanden haben, es war wirklich erfüllend. Jetzt machen die das ein- bis zweimal und dann ist es ein Automatismus. Das heißt auch das Verstehen, das Praktizieren, das Spüren und dann das Ganze in den Automatismus zu überführen, darum gehts. Sie haben gerade nach den Führungskräften gefragt. Es ist ganz klar, es muss natürlich mit den Führungskräften stattfinden. Es ist eine Philosophie von uns, dass wir sagen, wir schicken da keinen Trainer hin oder umgekehrt, wir schicken die Leute nicht auf ein Seminar. Sondern wir legen großen Wert drauf, dass unsere Führungskräfte dort Bestandteil sind in der Vorbereitung und idealerweise gerade in der Durchführung. Im Follow-up nur dann wegen seiner Nachhaltigkeit hin und damit auch eine Verhaltensänderung. Das was wir einfach sehen ist halt, dass viele von unseren Kollegen durch die Welt laufen und die Value Proposition sehen und es mich persönlich einfach freut weil ich gesagt habe: „Leute, Ihr werdet Euch irgendwann nicht mehr davor retten können. Ihr geht zum Kunden und seht sofort Value Proposition, weil Eure Sinne geschärft werden für das, was die Kunden wirklich umtreibt.“ Das hat sich bei vielen manifestiert. Dann können sie sogar loslassen; weil dann die Leute von sich aus tätig werden. Absolut. Das ist jetzt auch schon ein Projekt was schon eine ganze Zeit läuft, wo sie mit diesen Phasen Modellen angefangen haben. Was sind denn für sie die größten Learnings? Gibt es irgendwas was sie im Nachhinein noch mal anders machen würden? Nein. Gut zu wissen. Wir würden es wieder genauso machen. also was ist gleich was ist nicht. Wichtig ist, dass man die Leute mitnimmt, wirklich dieses Modell gemeinsam zu erarbeiten. Also ich habe das schon mehrere Male in meinem beruflichen Leben gesehen, auch selbst gemacht. Man muss am Anfang sehr viel Zeit investieren, damit die Leute die Chance haben sich damit zu identifizieren und ihnen die Zeit gegeben wird. Nicht im Sinne von, naja ist nicht so wichtig. Schon mit Druck, wir wollen ja fertig werden. Aber die Leute müssen tatsächlich in der Erarbeitung aktiv werden, dann ist auch diese Akzeptanz da. Das können Sie nicht schulen, das können Sie nur gemeinsam erarbeiten. Das das gilt natürlich auch für diese Sales Modelle, also nicht irgendein Sing Sang, das nehmen wir so, weil es in irgendeinem Buch drin steht, sondern gemeinsam erarbeiten und dann natürlich auch sicherstellen, dass die unterschiedlichen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Weil Vertrieb in Zentraleuropa /Deutschland mit einer hohen Marktdurchdringung ist etwas anderes als jetzt in Middle East oder Süd Amerika, wenn sie ganz klein sind und erstmal in den Markt reinkommen müssen. Es ist auch wichtig, die Mitarbeiter nicht nur formal zu involvieren, sondern tatsächlich zu verstehen, was wichtig für sie ist. Während wir in Zentraleuropa sehr viel Projektgeschäft haben, müssen die Kollegen in Süd Amerika zuerst einmal Oberfläche schaffen. D.h. sie müssen viel stärker „Klinken putzen“ und Kontakte generieren. Hier in Zentraleuropa geht es viel stärker darum, die Marktdurchdringung voranzutreiben und uns ein größeres Stück aus den Wertschöpfungsketten der Kunden herauszuschneiden. Und all dies muss sich auch in solch einem Sales-Modell abbilden lassen und sich darin widerspiegeln. Somit auch das Beispiel der Stakeholder-Analyse, wenn sie dann mal verstanden haben, wie wichtig das ist, dass sie jedem Kollegen beibringen, wie die Entscheider Konstellation ist, wer welche Problemkonstellation hat, wer welchen quantifizierten Pain auf der Kundenseite hat, in diesem Anforderungsgerüst. Jetzt brauchen wir mal jemanden der genau für diesen Pain die Lösung darstellt, weil er bei uns vielleicht ein ausgewiesener Logistiker ist, dann wissen Sie das muss X Mal aufbereitet werden. Also schreibe ich es lieber mal ins CRM rein, dann kann ich sagen „Guck mal da steht alles drin, hab nichts vergessen.“ Ja klar, dann schreibe ich es da natürlich rein und es kommt völlig natürlich und dann ist auch der Widerstand geringer, schon wieder irgendwas auszufüllen. Also Ihr CRM-System ist wirklich beeindruckend muss ich sagen, weil es wirklich auch die einzelnen Phasen abdeckt und auch ein Neueinsteiger damit sehr schnell arbeiten kann. Das ist, auch in den Gesprächen mit den Vertriebsleuten, etwas wo ich wirklich sage, richtig toll, ein gutes Medium. Sales Excellence stellt sich bei Ihnen wirklich als übergeordnetes Thema da. Um die Skills abzubilden haben Sie sich für eine externe Unterstützung entschieden. Was waren denn die Gründe hierfür? Welchen Mehrwert hat ein externer Dienstleister für sie gehabt? Die Schwierigkeit ist, dass Sie das den Menschen beibringen müssen. Typischerweise können das Führungskräfte, aber auch der eine oder andere aus der Organisation hat es gut drauf. Also es kann schon durch abgucken, durch mitmachen ein Know-how-Transfer stattfinden, aber das ist natürlich lückenbehaftet, ein gewisses Maß an Zufälligkeit. Ein Wissen den Menschen beizubringen da gibt’s eben Experten, da gibt’s Leute, die das gelernt haben und damit ihr Geld verdienen. ich habe es einfach persönlich auch in der Vergangenheit so erlebt. Ich persönlich bin jemand der, so ein Wissen gut vermitteln kann, jemand der Methodik gut rüberbringen kann. Ich habe auch Menschen kennengelernt, die können das nicht. Die können nicht abstrahieren, die sind unglaublich gut im Tun auch im Anleiten und Machen, aber sie können nicht abstrahieren. Deswegen braucht es die Methodenkompetenz also Leuten methodisch etwas beizubringen und es braucht Leute, die es mit den Leuten machen und sagen, wir probieren das jetzt mal aus. Gerade in der Vertriebsorganisation haben Sie typischerweise nicht so viele Menschen, die gut methodisch sind. Wenn Sie die haben, dann sind die schon mit anderen Arbeiten gesegnet. So das eigentlich klar war, wir brauchen ein Tandem, wir brauchen jemanden von extern der Wissen und Methodik mitbringt. Auch wie man sowas in die Organisation reinbringt, im Sinne von einem Programm und wir brauchen eigene Leute, die aus der Führungsetage sind, die da auch mitmachen und auch helfen zu vermitteln, mit sehr viel Praxisbezug. Das ist der Grund, warum wir uns externe Unterstützung geholt haben. Natürlich kann man sowas auch intern machen, aber man darf nicht vergessen, es ist ja auch ein zyklischer Bedarf. Wenn wir zum Zeitpunkt Null damit beginnen, da muss ich erstmal alle schulen/ Workshops machen, dann kommt aber schon wieder eine andere Phase, dann ist dieser Schulungsteil erledigt. Es geht in das Doing/ Wiederholen, dann kommen vielleicht Vertiefungsaspekte. Das heißt, wenn man das mit eigenen Leuten macht, dann haben sie, wie in jeder Projektorganisation, eben die Überlastung und dann die Unterlastung. Es ist klar, dass bei uns in Person von Matthias Hirse, Chef der Academy, dass da so ein Basisstamm von Trainern da ist, mit Know-How. Dann muss man sich eben Experten dazu holen, die dann diese methodischen Dinge rüberbringt und auch die Bereitschaft haben, sich damit anzufreunden, dieses Modell zu übernehmen. Es gibt natürlich auch viele Formatbegleiter auf Ihrer Seite, die sagen: „Ich habe da ein Schema F. Das ist es. Ich kann mir gar nicht leisten, das zu modifizieren, weil es mein Geschäftsmodell ist, möglichst vielen dieses Model nahezubringen, deswegen sieht mein Geschäftsmodell gar nicht vor das customized zu machen. “Nachdem wir solch eine Kernmethodik haben, muss die Bereitschaft da sein, sich darauf einzustellen. Damit schließt sich schon fast wieder der Kreis denn das stellt letztendlich ihren Verkaufsprozess da, wo wir genau vorne anfangen und erstmal diese Möglichkeiten entdecken und das ist genau das was die Sales Excellence bei ihnen dann auch ausmacht, dieses Bewusstsein. Ich habe gestern noch einen Kunden gehabt, ein sehr großer Kunde, auch ein schwieriger Kunde, ein sehr anspruchsvoller Kunde – Preisverhandlung. Der hat dann geschlossen und gesagt: „Ja, ist klar Bürkert, über den Preis kann man mit Ihnen schwerlich diskutieren, aber in Sachen Performance, Zuverlässigkeit und Lieferfähigkeit seid Ihr klasse.“ und das ist toll, weil das genau die Positionierung ist, die wir haben wollen. Wir wollen nicht „billig“ sein, wir wollen „preiswert“ sein im Sinne von, worauf es tatsächlich ankommt. Das sind dann so schöne Momente, wo ich dann sage, ja auch in der Art und Weise wie wir mit dem Kunden umgehen, indem wir z.B. gesagt haben „Was treibt ihn denn um? Welches sind seine Kunden? Was bekommt er dort für Anforderungen?“ Ihm dann die richtigen Antworten zu bieten, auch wenn er vielleicht beim im Preis „verschnupft“ ist. Anstelle von drastischen Äußerungen, im Sinne von, jetzt müsst ihr bestellen oder ihr kriegt das Zeug halt nicht. Ist kein Kuschelkurs, aber zum Schluss sagt der Kunde, „Ist zwar nicht billig, aber bei euch wissen wir, woran wir sind. Auf euch können wir uns verlassen“ Das ist die Positionierung, die wir haben wollen und es passt. Da gehört jetzt eben auch hinzu, dass wir Menschen an Bord haben, die das auch verkörpern und auch so agieren und bereit sind 4 % Preiserhöhung durchzusetzen, das ist es aber wert, wenn ich weiß, was die Pains von denen sind und mit den 4% ist er echt gut versorgt, wir könnten auch 7%, das machen wir aber nicht, aus Fairness machen wir 4%. Es hat halt wieder mit der Kompetenz der Menschen zu tun. Ich freue mich auf weitere interessante Projekt bei Bürkert. Wir sind ja gerade mittendrin – auch im globalen Roll-Out und in weiteren Sales-Excellence-Themen, die auch für mich immer wieder einen ganz spannenden Einblick bringen. Vielleicht gibt es nach Covid die Möglichkeit, etwas bei Ihnen im wunderschönen Ingelfingen zu machen. Sehr gerne. Ich glaube das ist auch ein gutes Zusammenwirken Ihrer Kollegen und der Academy. Prima, dann sind wir ja auf dem richtigen Weg Herr Hils, vielen herzlichen Dank für das Interview.