Um die Aufmerksamkeit der Vertriebs-, aber auch Service-Mitarbeiter wird heutzutage regelgerecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen parallel. Der durchschnittliche Mitarbeiter wechselt ständig zwischen zwölf Aufgaben, die er beginnt, verfolgt oder zu Ende bringen muss. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die volle Konzentration. Tatsächlich werden Mitarbeiter tagtäglich abgelenkt, weil sie viele Dinge gleichzeitig verfolgen müssen.
Weiterhin: Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet demzufolge nicht mehr Macht, wie es die vorherige Generation noch gepredigt hat, sondern in vielen Momenten Machtlosigkeit. Die beschriebenen Entwicklungen beanspruchen und erschweren zu unterscheiden, was wichtig ist und was nicht. Man lässt sich bereitwillig ablenken und beschallen.
Es fehlt an Orientierung in der Marktbearbeitung.
Wo soll der Mitarbeiter seine wertvollste Ressource, die Gesprächszeit beim Kunden, die sogenannte aktive Verkaufszeit, einsetzen? Sie ist knapp bemessen, liegt in vielen Unternehmen deutlich unter 20% der gesamten Arbeitszeit. Die Gefahr ist groß, dass die falschen Kunden besucht und die falschen Themen besprochen werden.
Die Wirkung ist dann gleich Null. Weil man sich – wie immer schon – allein auf seine Intuition und Erfahrungen verlässt. Und weil man der positiven Illusion unterliegt, so wie so alles richtig zu machen.
Erfahren Sie hier mehr über die neusten Verfahren zur Steuerung des Vertriebs
Die Welt hat sich geändert, Kunden und deren Anforderungen auch
Kurzum: Die Welt des Vertriebs, des Marketing und des Service hat sich dramatisch verändert. Kunden nutzen verstärkt das Internet als Informationsquelle. Konfigurationssysteme, Onlineshops und Ausschreibungsplattformen stellen neue Anforderungen. Erwartet werden schnelle Reaktionen auf Kunden- und Interessenten-Anfragen, möglichst 24/7.
Moderne Formen der Vertriebs-Steuerung
Die skizzierten Entwicklungen verlangen nach modernen Formen der Vertriebs-Steuerung und des Managements der Marktbearbeitung. Transparenz über die Erfolgstreiber ist unerlässlich, um die teuren Ressourcen in der komplexen Welt effizient und effektiv einzusetzen. Folglich müssen Leistungspotentiale in der Marktbearbeitung systematisch und kontinuierlich erfasst, analysiert und die richtigen Aktivitäten entwickelt sowie umgesetzt werden. Klare Prioritäten führen zu besseren Ergebnissen.
Transparenz über die Erfolgstreiber
Cockpit-/KPI-Systeme, auch unter Berücksichtigung der Balance Score-Card-Idee, helfen, Transparenz zu schaffen und üben die Funktion eines Frühwarnsystems aus.
„Relevanz statt Datenwust“ – Prof. Dr. C. Schmitz, RUB
Auf Basis von Cause-Effect-Chain- Analysen, Plan- und Reporting-Daten identifizieren wir in der Vertriebsberatung erfolgskritische Kennziffern, bieten Benchmarks und helfen bei der Umsetzung in die entsprechenden CRM-Systeme unserer Kunden.
Wie Sie mit Hilfe von Kennzahlen bessere Ergebnisse erzielen können.
Für die Ausrichtung von Dashboards, Balance Score-Cards, KPI-Systemen sind folgende Fragestellungen wichtig :
- Welche und wie viele Kennziffern (KPIs) sollen im Vertrieb, Marketing, Service und Innendienst mit vertretbarem Aufwand eingesetzt werden, um Leistung & Performance zu messen?
- Welche KPIs ergeben sich aus der veränderten Buying-Journey für die Marktbearbeitung?
- Wie lässt sich die Performance von kundenzentrierten Teams sinnvoll messen?
- Wie muss ein KPI-Cockpit aussehen, das die wesentlichen Parameter erfasst, aber für Mitarbeiter und Führungskräfte auch noch überschaubar bleibt?
- Wie sollen die Kosten der Customer Akquisition (CPA) identifiziert und gemessen werden?
- Wie muss das Aus- und Weiterbildungsangebot gestaltet sein, damit die nötigen Qualifikationen für die Erreichung der KPIs aufgebaut werden kann?
- Welche Rolle spielt der Customer Lifetime Value und wie lässt er sich managen?
- Welche KPIs sollten auch im variablen Entlohnungssystem für welche in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter berücksichtigt werden?
- Wie hoch ist die knappe Ressource Zeit beim Kunden (Aktive Verkaufszeit) und wie wird sie eingesetzt?
- Wie viele Besuche sollte ein Verkäufer in der Woche durchführen und machen Besuchsvorgaben und die entsprechende Erfassung überhaupt Sinn?