Episode 90: Preisverteidigung – Führen in Unsicherheit: Klarheit, Wandel und echte Teams

   Mein Name ist Markus Redemann und ich freue mich auf diese Episode des Mercuri Podcasts.  ganz einfach vertrieb.  Denn wir haben einen spannenden Gast für euch, den Sebastian Riedl.  Erst mal herzliche Grüße nach München zu dir, Sebastian.  Danke,  Markus.  Vielen Dank, dass ich hier sein darf und vielen Dank für die Einladung.  Ich freue mich sehr.  Ja, wir freuen uns auch, dass du da bist und mit uns über das Thema Transformation, Wandel sprichst.  und wenn man so auf deinen Lebenslauf schaut, hast du ja viel Transformation und Wandel durchlebt, beziehungsweise auch selbst gestaltet.  Also du warst zwölf Jahre bei der Bundeswehr, bist dann in Richtung HR gegangen, dann in Richtung Vertrieb, jetzt wieder zurück in HR.  Bei Salesforce hat du auf HR, wenn ich es richtig in Erinnerung habe.  Und insofern ganz spannend über diese verschiedenen Wechsel auch zu sprechen und deine Perspektiven damit zu nehmen.  Das führt mich auch direkt zur ersten Frage, wenn man jetzt so schaut, als du dann quasi von der Bundeswehr ins zivile Berufsleben gewechselt bist.  Was war denn so die erste Lektion, wo du gedacht hast, oh, das funktioniert aber hier im zivilen Leben ganz anders?  Ja, das ist eine schöne Frage.  Jetzt kann ich mich sogar noch relativ gut daran erinnern, obwohl es ja nun auch schon sehr, sehr lange zurückliegt.  Ich glaube, dass heute würde ich beschreiben, als so eine sehr eigenwillige Form des Ungehorsams, sagen wir mal.  Wir waren also in einem Management-Meeting.  Ich war damals Personalreferent, hätte man damals gesagt, oder ob man es aufgesetzt.  Und dann wurde halt viele Dinge besprochen.  Der Personalleiter hat gesagt, was er erwartet, was die Ziele sind,  etc.,  etc.  Dann sind alle rausgegangen, das Meeting war beendet.  Und dann zu beobachten, was dann passierte, nämlich sozusagen doch zum Teil einfach was anderes.  Oder es wurde nicht übersetzt oder es wurde gar nicht so umgesetzt.  Und die Leute waren auch deswegen gar nicht so wahnsinnig nervös.  Daran musste ich mich tatsächlich gewöhnen.  Das gibt es natürlich in jeder Organisation.  Aber das ist bis heute so.  was, das war für mich sehr, sehr bekannt.  Diese Form von ja… Eigeninterpretation sage ich mal von Ziel, dass es viel weitergegriffen im Zivilen als es im Militärischen ist.  Also  keine klassische Befehlskette dann im Unternehmen.  Genau, richtig, genau.  Also von gut an bad würde ich sagen.  Ja, was hast du denn bei der Bundeswehr über Führung gelernt, was du immer noch anwendest, was für dich immer noch wichtig ist?  Also für mich ist es absolut wichtigste, es sind viele Dinge tatsächlich, die ich mir bewahrt habe, so möchte ich es mal sagen, und einfach versucht habe zu übersetzen und anzupassen auf den zivilen Bereich und auf Unternehmen.  Aber vielleicht das Wichtigste ist Success through Teams.  Also das Militär fokussiert sich bei den Führungskräften und Ausbildern der Führungskräfte auf Tatsächlich Führung und eben nicht Inhalte.  immer sich darauf zu konzentrieren, was brauchen meine Mitarbeiter, was braucht die Organisation an Protesten, Strukturen, Klarheit, Zielen, Motivation, Fürsorge, Schutz, was immer es sei.  Alles darauf zu fokussieren, zu sagen, okay, wie kann die Organisation besser werden?  und nicht, dass das an mir hängt und dass ich das tue.  Da sehe ich, Das wichtigste Element, was mich bis heute sehr, sehr stark trägt und auch tatsächlich die Fürsorge damals was festgelegt im Soldaten gesetzt.  Das ist immer noch was, was als Wert in mir existiert und was ich auch für sehr, sehr wichtig halte bis heute.  Du hast vorhin gesagt, die Bundeswehr trennt in der Ausbildung und dann zwischen Führung und Inhalts.  Kannst du das vielleicht nochmal ein bisschen erläutern?  Also wie vielleicht anhand eines Beispiels, die… Art und Weise, wie geführt wird, also die Führungsmittel, die Strukturen, Prozesse sind, egal ob her, Luftwaffe, Marine, es sind immer gleich, man kann es, viele Dinge sind sogar NATO Standard.  Was zur Folge hat, ich könnte jetzt einen Leutnant oder einen Unteroffizier der Luftwaffe nehmen und ihn in einen Jägerbataillon vom her setzen und er könnte zunächst mal die Grundaufgaben… sicherstellen, die Leute könnten miteinander kommunizieren, sie würden die Strukturen verstehen, wenn auch viele Inhalte natürlich fehlen.  Das meine ich mit dieser starke Klarheit, also was bedeutet Führung?  Und wenn ich Führungskräften selbst in einem Unternehmen… Befrage ihnen weiße Zettel hinlege so sage ich sag mir mal die drei wichtigsten aufgaben was du als Führungskraft hast dann kriegt man halt sehr sehr bunten Strauß.  das ist das.  heißt in den Unternehmen ist es sehr viel wichtiger das ist meine Erfahrung auch immer wieder klar zu machen was  in  jetzt in diesem unternehmen sozusagen Unterführung verstanden wird.  Und was auch das ist was man dann erwarten kann von  aber ist ja schon in unternehmen bisschen anders.  also dass der.  Leiter oder die Leiterin Rechnungsbesen, dann die Führungskraft im Marketing wird oder im FFT-Bereich ist sehr ungewöhnlich.  Genau, das ist sehr ungewöhnlich.  Was ich sehr oft beobachte, aber jetzt in meinen Jahren ist ja, dass auch Leute, Mitarbeiter, die sehr erfolgreich waren auf ihre Rolle im Vertrieb, hat man das natürlich sehr oft dann zur Führungskraft gemacht werden.  Und ich glaube, da sind ja auch die Magazine und Untersuchungen vielfältig, wie oft das dann scheitert.  Ich glaube, das liegt im Kern genau daran, dass man die Kollegen oder die Betroffenen gar nicht auf die eigentliche Aufgabe, die neu ist, Führung ausbildet, weil man häufig das gar nicht so genau benennt oder nicht benennen kann.  Und das, glaube ich, ist schon eine Aufgabe, die Unternehmen haben.  Ich denke, das ist sehr, sehr, sehr zentral, wenn auch nicht in dieser, wie sagen wir, festen Struktur wie in der Amelie, das sicherlich nicht.  Ja, man kennt es ja auch im Sport, dass nicht immer der beste Spiel auch sofort der beste Trainer ist oder umgekehrt.  In der Kreisklasse hat man nochmal so das Konzept des Spielertrainers, aber in der Champions League oder der Bundesliga habe ich noch keinen Trainer gesehen, der aufs Spielfeld rennt und versucht an die Tore zu schießen.  Den Unternehmen glaubt man, dass das manchmal funktionieren kann.  Richtig, genau.  Und die Folgen sieht man oder spürt man ja auch heute.  Lass uns über Transformation sprechen oder… Change.  Wandel und der Schaben bei dir als Gast hier im Podcast ist ja, du kannst zwei Brillen aussetzen, einmal HR und einmal die Vertriebsbrille.  Und lass uns doch zunächst mal auf den Vertrieb schauen.  Wo siehst du da aktuell Transformationsbedarf?  Ja, das Interessante bei dieser Frage ist immer sozusagen, wenn man hoch genug abstrahiert, sind es tatsächlich oft die gleichen Themen, würde ich sagen.  Aber heute ist sicherlich das Thema Kundenzentrierung, Kundenfokus auch mithilfe von Einsatz von Daten, übergreifenden Daten, die leicht zugänglich sind und Transparenz sind für verschiedene Bereiche des Unternehmens, also aus meiner Sicht ein sehr zentrales Thema.  Und wenn man weitergeht sozusagen der Einsatz oder die Entwicklung von hybriden Vertriebsmodellen, damit meine ich der Einsatz von Technologie genauso wie der persönliche Kontakt zum Kunden.  Also, grob gesagt, wie integriere ich eigentlich die Technologien, die sich jetzt rasend schnell entwickeln, sinnhaft in meine Vertriebsstrukturen, in meine Vertriebsmodelle?  aus meiner Sicht ist das das zentrale Thema.  Und wenn wir auf HR gucken, klar, du hast natürlich gesagt, es spricht ähnliches Thema auch da wird natürlich dieser Veränderungsbedarf von HR unterstützt werden müssen, aber siehst du noch spezifische Punkte, wo sich HR wandeln sollte oder müsste?  Na ja, kann ich sicherlich, wo sich wandeln müsste, das würde für mich auch eher sozusagen so bleiben, wie es schon war, nämlich sich auf Fokussieren auf den Impact und nicht auf die Gestaltung von Inhalten, sondern auf die Gestaltung des Impacts oder das, was am Ende bei den Mitarbeitern und bei den Führungskräften ankommt, das ist zunächst mal wichtig und entscheidend.  Ich denke, ich muss sich der Herausforderung, der Einsatz von digitalen Services und natürlich auch von künstlicher Intelligenz schnellstmöglich stellen, so wie jeder andere Unternehmensbereich, natürlich auch um Effizienzen zu heben, da glaube ich, dass es unzweifelhaft, aber auch, sage ich mal, um die Services zu verbessern und auch mehr Mitarbeiter näher wieder zu generieren.  Ich glaube nicht, dass das ein Widerspruch ist.  Aber es ist tricky und ich glaube, da muss man mit einem sehr guten Plan gehen, aber das ist aus meiner Sicht die zentrale Themen.  über Daten, künstliche Intelligenz und so weiter sprechen.  Inwieweit verändert das denn wirklich die Arbeitsweisen?  Ist das nur ein Buzzword oder steckt da wirklich ein echter Stellhebel für den Erfolg hinter?  Ja, also ich  kann sagen, man könnte ja fast sagen, das ist wie immer, ob das ein Buzzword ist oder ob das echt eine Veränderung ist, das entscheiden natürlich die handelten Personen, also wir, ja, die Zuhörer.  Natürlich kann das ein Buzzword bleiben, ich glaube aber, da ist halt sehr viel Potenzial drin, im Vertrieb, im Telefon.  Ein Unternehmen ist auf einer Messe, kommt zurück mit tausend Leads, dann hat der Vertriebs-Inmissionsdienst das dann abgearbeitet mit Telefon, E-Mail, wie auch immer, um das dann zu qualifizieren.  Und das geht jetzt bei einem Agenten, die das in einer bestimmten Stufe qualifizieren können und dann auch mit dem Kunden in der Interaktion sind und sagen können, okay, magst du jetzt zu deinen persönlichen Ansprechpartnern weg sind?  Das sind natürlich massive Potenziale meiner Meinung nach.  Natürlich muss man die Schlaue einsetzen und aufsetzen.  Und bei HR fällt mir da auch sehr schnell einfache Services oder einfache Kommunikationswege auch an, dass man seine kollektiven Vereinbarungen zum Beispiel in einem System hoch lädt, wo die Mitarbeiter oder auch Manager, die dann einen Agent zur Verfügung gestellt bekommen haben.  Wir zum Beispiel hier bei Salesforce haben das, mit dem interagieren können bis hin zu das Durchführen von einzelnen administrativen Schritten, die dann dieser Agent einem abnehmen oder dabei unterstützen kann.  Und da, glaube ich, ist schon sehr viel Musik dran, sehr viel Musik.  Ich glaube auch teilweise Dinge, die wir noch gar nicht sehen am Horizont quasi, die sich auch noch entwickeln werden, die sie ergeben werden.  Ich meine, wer hätte vor zwei Jahren, als es so langsam mit ChatGPT losging, mit den Sprachmodellen, wer hätte da gedacht, dass irgendwann mal eine Rolle im Verkaufsprozess übernehmen, aktiv, oder wenn wir auf HR schauen, vielleicht auch im Bewerbungsprozess.  was die Komplikation mit Bewerbern angeht, bis man dann zu dem Ansprechpartner kommt.  Also das sind ja schon Dinge, die sich rasant entwickelt haben und die wahrscheinlich noch weitergehen werden.  Wenn man jetzt aber mal, wenn du weiterhin so auf Trends schaust, die du so mitbekommst, wo hast du denn eher Skepsis bei gewissen Trends?  Es ist weniger bei einzelnen Trends.  Meines Skepsis ist ein Hype, dem es am Substanz dann fehlt.  Auch bei der Einsatz von der KI kommt es dann oder vielleicht sogar ganz besonders darauf an auf das Hau weniger als auf das Wort.  Das heißt, es steht immer im Vordergrund, was will ich eigentlich erreichen?  Meine Sorge ist die zu schnelle Implikation, vielleicht auch das Heben von Effizienzen, ohne dass man eigentlich, ich komme wieder zu drücks, was für mich als Personal wichtig ist im Umgang mit meinen Teams, bei meiner Arbeit, ohne dass man den Impact generiert hat in dem Sinne.  Und das, dass man zu schnell auf den Zug aufbringt, nicht im Sinne von sich damit zu beschäftigen, sondern zu sagen, was will ich eigentlich damit zu erreichen?  Was soll denn tatsächlich als Ziel hinten rauskommen?  Inwieweit will ich meine Services verbessern?  Das ist aus meiner Sicht schon eine Gefahr und das dann auch vielleicht, weil die Projekte nicht sauber durchdacht sind, dann auch vielleicht eine gewisse Entäuschung, die einstellt, das wären so die Dinge, die denn ich glaube, fester daran an die Möglichkeiten dieser Technologie und auch an eine Verbesserung.  Und ich glaube nicht, dass es zu, ich sage mal sowas wie in der kalten digitalen Welt führt, sondern tatsächlich einfach einer wirklich, wenn es schlau gemacht ist und gut durchdacht, sondern wirklich Hilfe für Mitarbeiter, aber auch für die HALA.  Wenn du sagst Impact, meinst du damit auch, also zum einen das Ziel natürlich klar festlegen, was wollen wir erreichen und wie messen wir den Erfolg?  Aber auch das Warum, also warum machen wir das Ganze?  Unbedingt.  Sauer, dass eine KI keine Philosophie ersetzt und eine KI entsetzt auch keine Kultur.  Die kann Bestandteil davon werden.  Wenn ich also das vorher nicht definiert habe oder keine Vorstellung davon habe, wie ist mein Zielzustand und ich bin, es gab ja Gründe, warum ich dann, das hat ja Spaß gemacht für mich, Vertrieb zu arbeiten und ich habe mir irgendwann die Frage gestellt, lieber Sebastian, entscheiden Sie sich.  Und dann gab es verschiedene Elemente, die für mich klar waren, warum ich zurückgehen möchte.  Und dass ich Kultur prägen will, dass ich Kultur verändern will, ist zum Beispiel eines dieser Elemente.  Das ist unsere Aufgabe als HALA.  Und das ist kein Widerspruch, aber da muss man intelligent drüber nachdenken und dann sich überlegen, wie kann ich denn das effizient gestalten?  Und wie kann ich sozusagen Prozesse vielleicht mit Hilfe von KI auch auslagern komplett?  Und das wäre für mich so die Reihenfolge und das wäre mir richtig.  Jetzt wird KI vermutlich Auswirkungen, Impact, wie du sagst, auf Vertriebsprozesse haben.  Aber vielleicht auch Strategien, die sich ändern, werden Auswirkungen auf den Vertrieb haben, also sprich stärkere Fokus auf Neukunden oder das Verkaufen von KI-Lösungen und damit auch andere Ansprechpartner bei den Kunden ansprechen.  Und jetzt sagen ja viele Studien und auch ein Stück weit Erfahrungswissen, dass so der Vertrieb bei Transformation und Wandel nicht direkt zu den Leuten an der vordersten Front gehört, was in den Unternehmensabteilungen.  Wie geht man damit insbesondere Vertriebsveteranen um?  Wir haben liebsten am Status quo festhalten.  Naja, Unternehmen leben davon, dass der Vertrieb gut funktioniert, dass er erfolgreich ist und entsprechend werden diese Kolleginnen und Kollegen dann auch gefeiert.  Das bedeutet, bauen für sich auch eine gewisse Form von Identität auf.  Und das ist auch erstmal okay so.  Das glaube ich, damit sollte man behutsam umgehen.  Mein Vater hat immer gesagt, zur Veränderung braucht es zwei Dinge.  Man muss sagen, wo die Tür zugeht und wo die Tür aufgeht.  Ich fand, das ist immer eine schöne Klarheit.  Ich würde schon nicht nur den Schwerpunkt darauf legen, dass so erlebe ich es häufig in Unternehmerischer Realität, dass viele Slides, viele… Trainings damit gefühlt werden, was neu gemacht werden soll oder was jetzt neu sollen, auch was nicht mehr sein soll.  Diese Klarheit muss da sein.  Diese Klarheit muss auch vermittelt werden.  Den Leuten muss eine Hilfestellung gegeben werden, sich von A nach B zu entwickeln.  Aber ich will auch nicht verschweigen, dass ich schon glaube, dass dann aber auch eine Klarheit und eine Konsequenz mit zum Spiel gehört.  Also auch zu sagen, was bedeutet das, wenn das nicht funktioniert.  für die Abteilung, für das Unternehmen oder auch für eine Einzelperson.  Ich weiß nicht, ob das so stimmt, dass wir Deutschen sozusagen immer ein bisschen brauchen, weil es auch insbesondere Hochtechnologie und Verhältnisse gibt.  Ich weiß gar nicht, ob das stimmt, aber ich glaube schon, dass ein Arbeitgeber gut daran tut, seine Belegschaft immer wieder zu vermitteln, dass sozusagen Veränderungsbereitschaft teilt ihr Grund.  Kompetenz oder Grundqualifikation ist.  Ich würde nicht darauf warten, dass der nächste technologische Trend kommt oder die nächste gute Idee wird, wie man sich strukturiert, sondern ich glaube, das sollte man offen vermitteln, dass diese Bereitschaft zur Veränderung Teil der Qualitäten ist, die man in modernen Unternehmen natürlich haben möchte und braucht.  Ich glaube, ein ganz wichtiger Punkt, den du erwähnt hast, ist entscheidend.  auch sagen, was nicht mehr gemacht werden soll.  Also die Tür, die dein Vater dann zu macht, bevor die andere aufgeht oder umgekehrt, ist glaube ich ganz wichtig, weil oftmals hat man das Gefühl, Veränderung bedeutet nur noch was Neues in den Rucksackladen, den man damit sich rumschleppt und das führt vielleicht auch ein Stück weit zu Widerständen.  Ja und diese Identität gerade von sozusagen den Veteranen gesprochen sich über Jahre oder vielleicht sogar Jahrzehnte aufgebaut dann wird ja dann sozusagen per Strich auf dem Papier negiert.  Das ist ja sozusagen die emotionale oder die zynologische Wirkung und das halte ich für einen großen Fehler.  Das muss transformiert werden und das ist Arbeit.  Das ist sozusagen zunächst mal diese Klarheit mit den zwei Türen und das ist natürlich immer wieder dieses Kommunizieren, immer wieder die Leute mitnehmen.  Da kommen wir zurück zu den Eingangswagen zum Thema Führung.  Hier sind Führungskräfte eben gefordert.  Da sollten sie nicht den Inhalten sein, sondern eben der Begleitung dieser Person.  Führungskräfte sind gefordert, aber ist HR denn dann auch gefordert, gerade wenn es um Transformation in Abteilung, insbesondere dann natürlich aus unserem Blickwinkel, immer Transformation im Vertrieb geht, ist da HR oft unterschätzt oder unterschätzt sich HR vielleicht manchmal selbst, was denn die eigene Rolle sein könnte?  Das ist eine gute Frage.  Die Armee hat das schon immer da.  in meiner Zeit.  Das hat sich Gott sei Dank etwas gewandelt, weil sich auch der Umgang der Gesellschaft mit der Armee gewandelt hat.  Sehr stark.  Damals schon immer so ein latentes Minderwertigkeitsgefühl.  Als ich die Armee verlassen habe und ins Personalwesen eingetreten bin, du ahnst das, worauf ich hinaus will, habe ich sowas Ähnliches sozusagen bemerkt.  Ein Bereich, der immer wieder an den Lippen von Executives hängt, im Sinne von sozusagen, wenn die mich mögen, bin ich gut.  Wenn die mich respektieren, bin ich gut.  Ich glaube schon, dass es natürlich eine Staatsorganisation ist und die sollte wissen, wo ihr Platz ist.  Aber ich hatte sehr viel davon, wenn man mit einem gewissen Selbstbewusstsein und Freude über die eigene Funktion und Leidenschaft für die eigene Funktion in Themen reingeht und sehr genau weiß, welche Bedeutung man bei solchen Prozessen hat.  Ad-ALA können Führungskräfte anleiten oder ihnen erklären, wie Veränderung geht mit ihren Teams.  Und das ist auch ihre Aufgabe.  HALA können sehr wohl, sind sehr wohl und sollten in der Lage sein, zu verstehen, was denn die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen von der Organisation gerade sind und von sich aus auch auf die Führungskräfte, die Bereichsleiter zugehen und sagen, hast du mal drüber nachgedacht, dass eins, zwölf, wir eins, zwölf.  Also ich glaube, um die Frage zu beantworten, ich glaube HALA unterschätzt sich da häufig eher selbst, ist da eher häufiger so in der passiven Rolle.  wo sie, glaube ich, gar nicht hin versehen sollten.  Und ich glaube, wenn man das mal antestet und anteasert, auch wenn da vielleicht am Anfang ein bisschen Widerstand ist, ich glaube, wenn jemand eine Meinung hat, wenn er jemand ein Input lief, hat ich glaube schon, dass das gerne gehört und gerne genommen wird.  Also das ist hier was meiner Erfahrung.  Was vorhin auch gesagt, Identität, die der Vertrieb aufgebaut hat, auch diese psychologische Sicherheit, Stabilität, die man in Transformations- oder Change-Prozessen benötigt, um sich den neuen Sachen zu widmen.  Die ist, glaube ich, entscheidend, denn Transformation hat ja immer was mit Unsicherheit zu tun.  Also die Tür, die zugeht quasi, das war ja vielleicht mein Erfolgsfahrt, den ich genutzt habe.  Und jetzt muss ich einen anderen Fahrt gehen, den ich noch gar nicht wirklich kenne, den ich noch nicht ausgetrampelt habe, wo links, rechts, Zwische, Abgründe lauern können, die ich erst mal herausfinden muss dabei.  Und jetzt kann man sagen, na ja, nimm.  doch die Zeit macht das, aber dann gibt es ja so Dinge wie Quartalsende oder Jahresende, wo die Zahlen dann wieder stimmen müssen.  Wie geht man denn gerade mit diesem Konflikt um, oder ist es vielleicht ein Konflikt, aber wie geht man denn mit dieser Situation um, erst mal neutral zu beschreiben?  Also ich glaube, ich würde immer erst mal mit den zwei Türen, ja, also was ist das, was wir neu wollen?  und das ist das, was wir nicht mehr wollen, wie inhaltliche Klarheit, sage ich jetzt mal.  Neben dieser Klarheit, dass für die Zuhörer ein Wort ist, was sie an dieser Stelle sozusagen nehmen können, ich würde sagen Liebe.  Tatsächlich will sagen, die Menschen haben das Recht, sozusagen ihre Identitäten in Ruhe zu entwickeln und es gilt das zu begleiten.  Ich sage nicht, dass man da nicht konsequent sein soll, das habe ich vorhin schon ausgeführt, aber mit Nachsicht und sich immer wieder mal überlegen, wäre ich in den Schulen, wie würde es mir gehen, so.  Das, glaube ich, und ein wichtiger Punkt für die Flugungskräfte ist, glaube ich, auch noch eine Ehrlichkeit im Umgang mit dem eigenen Unsicherheiten.  Es ist ja nicht so, dass denn zum Beispiel ein neues Service, neues Produkt etc.  gelornscht wird, dass das dann sofort der Revenue-Stream von der neuen Produkt kommt, sondern Wirklichkeit, man braucht irgendwie noch das alte und muss aber doch auch schon wieder das neue machen.  Das heißt, da sind auch Widerspultlichkeiten in der Ensoil-Transformer II oder solchen Veränderungsprozessen.  Die Aufgabe der Flugungskräfte ist schon nicht nur das Auszuhalten.  Und trotzdem auf Kurs zu bleiben, in Ruhe und in viel Werbschätzung und Klarheit.  Was den Betriebsstress zu Ende von Quartalen oder halb Jahren oder so angeht, das ist zwar sehr intensiv in dem Vertriebsteam, was ich die Freude hatte zu leiten, weil die im Closing extrem gefordert waren.  Ich kann nur sagen, dass Planung und gute Prozessung, vor allen Dingen gute Planung hilft.  Beispielhaft.  Wenn wir wussten, dass drei Monate später, sechs Monate später ein bestimmtes Closing ansteht und bestimmtes Ziel erreicht werden muss, kann man die entsprechenden Meeting-Strukturen, regelmäßige Meeting auch schon sechs Monate im Voraus planen.  Und auch eine allgemeine Agenda ist im Voraus, die Rollenverteilung der Teams etc.  Das, und was auch sehr wichtig ist für Vertriebsteams, klaren die updates für das management aktiv selber ein und zwar je näher der der deal oder die das thema zum klosen kommt umso geringer wird sollte die kadenz sein weil wenn das nicht passiert passiert das.  Führungskräfte anfangen, da rein zu drillen, weil sie das Gefühl haben, sie haben keine Kontrolle oder keine Transparenz über das, was da passiert.  Und das ist vielleicht ein wichtiger Deal, etc.  Und dann kommt es eben zu diesem Micro-Management-Varianten, die dann am Ende des Quartals den Druck nochmal unnötig, weil headsetig beplant werden können, erhöhen.  Das waren unsere Antworten, die wir als Team damals gefunden haben.  Also sehr viel Planung, sehr viel Struktur, sehr viel Klarheit sozusagen, wie gehen wir auch mit Kundeneskalationen um.  Das ist nicht etwas, was man dann aufsetzt und sich überlegt, wenn es ist passiert, sondern das überlegt man sich vorher sozusagen.  Das sind so die Dinge, wo ich sagen würde, dann kann man so in einen ruhig etwas ruhigeres Wasser kommen.  Am Ende.  sind Vertriebler auch ein bisschen dafür da und wenn auch dafür bezahlt, dass sie es auch aushalten.  Aber ich glaube, man ist nicht mittellos.  Du hast gerade auch von Team gesprochen im Vertrieb und gerade Vertrieb, insbesondere noch Account Management, hat ja viel damit zu tun, dass ich im eigenen Unternehmen schaue, wie kriege ich denn die Ressourcen für meinen Kunden fokussiert und zusammen.  Und sprich auch ein Team zu formen, teilweise ein virtuelles Team, wenn man so will.  Weil ich eine Linienfunktion für die verschiedenen Leute habe, sondern die aus verschiedenen Bereichen zusammenkommen, stichwort die auch Matrix-Organisation und ähnliches.  Was sind denn deine Erfolgsgeheimnisse, die du siehst, dass es wirklich ein Team, ein Höchstleistungsteam wird und es nicht bei einer reinen Arbeitsgruppe bleibt?  Ja, wie die Komplexität des… Produktes des Services.  oder je größer der Deal wird, umso komplexer werden die Prozesse, um den zu klos sind sozusagen, egal in welchem Bereich, oder auch die Anzellen der Leute, die beteiligt sind.  Ich glaube, man täte gut daran oder wir haben das versucht, wieder zu realisieren, die Accountmanager in die Lage zu versetzen, dass sie dann die neue Rollen übernehmen, nämlich zum Beispiel Moderator, Projektmanager.  und auch tatsächlich Anteile von Führung.  Also wenn es zum Beispiel darum geht, Probleme zu erkennen, in welchem Teilbereich das Projekt ist, es jetzt hakt.  Das ist wichtig, dass sie das identifizieren können und vielleicht auch zu einer Lösung führen.  Wertschätzung.  Also ultrazentral wichtig ist, wenn es komplexe Teams eigentlich sind, dass nie nur einer nachher auf der Mühne gesteht und gefeiert wird.  Also das ist natürlich zinkt einfach, aber Da hat man ganz schnell einen Team verbrannt, sondern im Gegenteil, wenn dann dieser gesamte komplexe Prozess mit einer hoffentlich guten  Planung  erfolgreich beendet wurde, dass dann auch das Team sich feiert.  Also, das heißt, die gehen ja in einen zeitlich befürchteten Bereich eines Teams, ja, und eine endet brechende kulturelle Elemente sollten.  Die Account Manager würde ich dem NL Corringer an die Hand geben oder sie anleiten.  dass sie daran denken und das dann auch entsprechend gestalten.  Weil ja, ich habe das auch erlebt, da sind es wirklich auch enge Beziehungen sozusagen entstanden in diesen Teams.  Und ich glaube, das ist auch besonders wichtig und auch besonders tragfähig.  Auch insbesondere, wenn es darum geht ja, weil unterschiedliche Fachrichtungen ja auch unterschiedliche Informationen über diese Kunden, über den gleichen Kunden bekommen.  Und das ist halt wahnsinnig wichtig.  dass das Zentral immer wieder zusammenläuft.  Hast du denn Beispiele, wie man sich als Team zelebrieren kann, sich als Team feiern kann?  Ein gemeinsamer Abend in der Pizzeria ist vielleicht das eine, kann schon mal was Gutes sein, um sich als Team zu erleben.  Aber hast du vielleicht noch ein paar andere Beispiele, die gut funktioniert haben?  Ja, wenn wir zum Beispiel bei Quartals, Calls oder All Hands oder Mitarbeiterversammlung ganz gezielt einfach auch mal Teams ausgewählt sind, vielleicht die nicht unbedingt den größten Deal jetzt geholt haben, sondern vielleicht auch die schwierigsten oder einen neuen Einkunden, der drohte mit Abgang zu drehen oder so, also das Leadership.  diesen Prozess unterstützt, indem sie sehr genau auswählen, welches Verhalten will ich eigentlich belohnen und will ich auf die Bühne stellen und welches nicht.  Die Wirkung von sowas ist schon enorm und es ist eine echt kleine Maßnahme.  Der zweite Punkt wäre, dass die Führungskräfte im Vertrieb, insbesondere die Second-Liner dann, sich dieses Themas annehmen und da auch reingucken und da auch selber sich in einem Bild von machen.  Und nicht nur das, was sie in Reviews oder in Vorkast-Meeting sozusagen auf der Zahlenseite gesagt bekommen.  Ich würde schon für ein aktives Involvement brechen, um solche Prozesse auch zu fördern.  Auf die Bühne stellen hat ja immer noch so eine ungewollte Nebenwirkung.  Nach dem Motto, man stellt jetzt einen Team auf die Bühne und dann irgendeine andere Teams sagen, ja, ja, das hätten wir auch gekommt.  Warum stehen wir nicht da oben?  Wie geht man denn damit um?  Also Stichwort oder das übergeordnete Stichwort ist Lob vor anderem.  Was jemand dann macht mit etwas, was er beobachtet, das hat man natürlich selten unter Kontrolle.  Ich glaube, was man unter Kontrolle hat, ist zu sagen, wie man es macht.  Also was stelle ich da und wie ist mein Wording dazu?  Wenn ich ein Team hoch wurde und sagen, mir hat als Führungskraftverfahren eins, zwei, drei, das ist zuerst mal aus meiner Sicht, also sozusagen wie ist der eigene Kontext, den man da sozusagen überträgt, das halte ich für wichtig.  Zweiter Punkt, der mir schon einfallen würde oder den ich glaube schon für wichtig erachte.  Übrigens gab es das auch an Militär.  Eine gewisse Form von Wettbewerb oder Rivalität würde ich schon.  anheizen, würde ich es mal gerade sagen.  Bei Militär ging es viel um Symbolik, aber man hat immer versucht, Leistung in Wettbewerbform zu überführen.  Ich glaube, eine gute Wettbewerbskultur ist was Feines.  Wenn jemand sagt, das hätte ich jetzt auch gerne und da neid, das hat man nicht unter Kontrolle, aber zu zelebrieren unterschiedliche Teams, haben unterschiedliche.  Oder sind dann an unterschiedlichen Tagen auf der Bühne und werden gefeiert für ihren Einsatz oder für ihr Zusammenarbeit oder so.  Das glaube ich ist schon sehr sehr wichtig und auch zu zeigen, wir wollen ja gewinnen.  Das ist ja nach wie vor der Zweck der Unternehmung.  Ja,  genau.  Wir sind nicht nur nach dem olympischen Motto dabei sein ist alles im Pitch gegangen, sondern tatsächlich um den Deal dann auch zu holen.  Ja, so sieht es aus.  Wir haben mit deiner Zeit bei der Bundeswehr angefangen, dann lass uns auch damit enden.  Was sind denn aus deiner Sicht drei Prinzipien, die du aus deiner Bundeswehrzeit mitgenommen hast, die jede Führungskraft beherzigen sollte, sei es im HA-Bereich oder im Vertriebsbereich?  Ich möchte tatsächlich gerne auch wenn es eine Wiederholung ist, aber dieses Truck-Sets-through-Teams, also der Fokus auf das eigentliche Führen.  Was brauchen die einzelnen Mitarbeiter?  Wie ist die Kommunikation im Team?  Wie sind die Strukturen im Team?  Wie fließt die Information im Team?  Wie ist der Kontakt und die Informationsaustausch zu anderen relevanten Teams in der Organisation etc.  etc.  etc.  Wie ist meine Nachfolgerplanung?  Habe ich Kandidaten?  überlegt den kann was sozusagen im blick für möglich jetzt wo ist mein nachfolger?  also ne succession planning was von acht acht gegeleitet und implementiert wird?  also sie kannst sozusagen moderieren ja aber die führungskraft.  muss ich dieses sozusagen, wer steppt rein, wenn ich aus dem Spiel genommen werde.  Ja, das habe ich jetzt militärisch ausgedrückt.  Daher kommt ja die Überlegung.  Also dieses, es ist immer eine Hierarchie der Art, die dann auch eingreifen kann.  Und diese Überlegung, wir nennen das dann Succession Planning, halte ich für wichtig.  Ja, und das sollten die Führungskräfte eben auch machen.  Und was ich auch noch wichtig finde und nicht immer beobachte, XX Second Liner sollten die Hierarchie auch mal in die andere Richtung gehen, nicht nur durch Reviews, sondern sich einfach mal in ein Team-Meeting einsetzen.  Natürlich, das kann man vorher fragen, damit die Entführungskraft nicht sozusagen ein Herz-Attack gekriegt.  Aber was ich… Und dann einfach mal das Gespräch.  In der Mee war das dieser etwas voraberegte, begriffste Dienstaufsicht.  Der General hat dann irgendwie einen Tag vorher oder manchmal nur Stundenfeuer angekündigt, so jetzt fliegt er rein und schaut sich ein Bataillon an, dann sind natürlich alle durchgedreht.  Das war Aufregung.  Und alles wurde nochmal geputzt, etc.  Und dann hat er gemacht, was er wollte und ging halt in Ausbildungssituationen und hat dann Leute, Rekruten angesprochen.  Die Idee davon ist, dass man den Mudlay sozusagen überwindet.  Und sich selten selber ein eigenes Bild machen, aber auch zeigt, dass man sozusagen das für wichtige Thema Fürsorge oder Care würden wir sagen.  Also das sind alles Elemente, wo ich sage, das finde ich wichtig, sollte man definitiv oder trägt mich auch noch und ich empfehle das auch, wenn ich mit Führungskräften spreche.  Und das Letzte ist dieses Bewusstsein  von.  auch im kleinsten Team oder die einzelnen Mitarbeiter sozusagen muss irgendwie eine Idee davon haben, wie es im Großen und Ganzen beiträgt.  Und diese Gefühl muss auch vermittelt werden, wenn es nicht existiert.  Ich glaube, dass das wahnsinnig wichtig ist.  Wir wollen, dass insbesondere bei Fachkräftemangel eben nicht, dass die Mitarbeiter schnell in andere Unternehmen abwandern etc.  Das keht natürlich über Faktoren, aber der Wichtigste ist immer noch die emotionale Bindung zum Unternehmen, zu den anderen Menschen im Unternehmen.  Und deswegen wäre das so.  der dritte Punkt, wo ich sagen würde, vermittelt die Bedeutung des Einzelnen für das Ganze.  Das finde ich, ich finde es nach wie vor auch wie schön Gedanken zu sagen, wir machen das jetzt hier gemeinsam und wir sind gemeinsam erfolgreich.  Genau, das werden wir erst dreimal ziehen.  Prima, vielen Dank, Sebastian, für diese Einblicke, die du uns hier gegeben hast.  Was mich fasziniert hat, waren so die verschiedenen Blickwinkel aus deiner Bundeswehrzeit, HR-Zeit, Vertriebszeit.  Ich habe mitgenommen, dass ein, also so ein Klammerbegriff dabei ist für Sorge.  Das wird jetzt auch zum Ende nochmal deutlich, wo wir das Team mitnehmen und auch das Gefühl für das große Ganze erzeugen.  Also, dass nicht nur alles so Zahlen, Daten, Fakten ist, sondern auch sich darum kümmern nehme ich mit.  Ich fand die Weisheit deines Vaters ganz spannend, also nicht nur zeigen, wo die Tür auf geht, sondern welche Tür sich auch schließt, also dass man so beide Sachen denkt.  Und ich habe vielleicht noch einen dritten Punkt mitnehme, dann das Thema Identität.  Also das gesagt, dass der Vertrieb hat sich eine Identität aufgebaut und die sollte man auch berücksichtigen dabei.  Und ich glaube, das war für mich jetzt noch mal so ein wichtiger Punkt daran zu denken.  Es haben sich natürlich auch andere Abteilungen Identitäten aufgebaut.  Und wenn man das gegenseitig so ein Stück weit mehr Verständnis zeigt und das berücksichtigt.  Ich glaube, ich kann insbesondere diese interdisziplinäre Zusammenarbeit, die ja immer wichtiger geworden ist im Vertrieb, da noch mal auf einem ganz anderen Level.  kommen dabei.  Insofern nochmal ganz lieben Dank, Sebastian, für diesen spannenden Podcast.  Und wenn ihr, liebe Hörerinnen und Hörer, noch tiefer in Transformationsprojekte oder in die Sales Excellence Welt eintauchen wollt, dann bietet unsere Homepage spannende Einblicke in Studien, Podcasts, White Paper.  Schaut einfach mal auf mercury.de mit C und I und nicht vergessen, weiterhin mutig bleiben.