Mit diesem Teil beenden wir die Serie zu den Performance-Hebeln für Front Line Sales Manager (FLSM). In diesem Blog konzentrieren wir uns auf den Hebel 5: Durchführung von Performance Review Gesprächen und Hebel 6: Motivation im Tagesgeschäft
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Hebel 5: Durchführung von Performance Review Gesprächen (PRG)
Einige Gesprächspartner reagieren mitunter skeptisch, wenn ihnen der Vorschlag unterbreitet wird, Performance Review Gespräche auf monatlicher Basis oder quartalsweise durchzuführen. Denn schließlich – so argumentieren die Gesprächspartner – werden bereits jährliche Zielvereinbarungsgespräche mit meist halbjährlichem Update sowie jährliche Beurteilungsgespräche durchgeführt.
Abb.: Unterschiedliche Arten von Mitarbeitergesprächen
Was spricht also für Performance Review Gespräche als weitere Form der Mitarbeitergespräche? Ähnlich wie die Feldcoachingmaßnahmen haben Performance Reviewgespräche auch Coachingcharakter. Beim Feldcoaching steht das verkäuferische Verhalten beim Kunden im Vordergrund. Die Zielsetzung der Performance Reviewgespräche besteht letztlich darin, sicherzustellen, dass das Budget für die laufende Periode erreicht wird. Die Gespräche sind zahlenbasiert. Im Mittelpunkt steht die Bewertung von Kennzahlen zu den bisher erzielten Ergebnissen und durchgeführten Aktivitäten. Der FLSM weist in den Gesprächen nicht nur auf mögliche Soll-/Ist-Abweichungen bei den vereinbarten Zielen hin, sondern er erörtert und vereinbart gemeinsam mit dem Verkäufer ggfs. notwendige Anpassungs- bzw. Korrekturmaßnahmen
Typische Themen
- Status neue Projekte/Geschäftsabschlüsse
- Pipeline: Vergleich Soll/Ist bei Anzahl Leads, Verweildauer der Projekte in einzelnen Pipelinephasen, Gesamtsumme der gewichteten Pipeline, Einschätzung der Abschlusswahrscheinlichkeit einzelner Projekte
- Abweichungen in der Besuchsfrequenz bei bestimmten Kundengruppen
- Abweichungen in der Besuchsquote bzw. bei Neukunden bzw. in der Neukundengewinnungsquote
Hinweise zur Vorbereitung, Durchführung des Performance Reviewgesprächs und zum Follow-Up
- Vorbereitung: z.B. Auswertung CRM, Zeitgerüst abklären (ca. 1 Std.), Art des Meetings festlegen (telefonisch/persönlich); Coachingfragen definieren
- Durchführung: Gesprächszielsetzung, Rückblick auf letztes Gespräch, 3 -4 Kernthemen für dieses Gespräch benennen; Bedeutung der Themen würdigen; Gründe für die jeweilige Situation hinterfragen, Alternativen diskutieren, pro + con abwägen
- Vereinbarung treffen: Änderungen inhaltlich und terminlich fixieren
In vielen erfolgreichen Vertriebsorganisationen gehören strukturierte Performance Reviewgespräche inzwischen zu einem Standard der Mitarbeiterführung. Der Zeitaufwand muss natürlich eingeplant werden. Die Termine sind ein fester Bestandteil der jeweiligen monatlichen Agenda. Andererseits spart man auch Zeit, weil weniger ad hoc Kontakte notwendig sind.
Hebel 6: Motivation im Tagesgeschäft
Die meisten Verkäufer verbringen den größten Teil ihrer Arbeitszeit bei Kunden. Meist allein. Natürlich bestehen Kontakte zu den anderen Verkäufern, Innendienstkollegen usw. Dennoch sind die Besonderheiten der Rolle offensichtlich. Die erzielten Vertriebsergebnisse, das direkte Kundenfeedback sind wichtige Aspekte, die sich unmittelbar auf das persönliche Befinden bzw. die Motivationslage auswirken. Im Tagesgeschäft ist der FLSM wohl der wichtigste Ansprechpartner und Anker für die Verkäufer. Die FLSM haben somit einen großen Einfluss auf den Spirit und die Seelenlage ihrer Mannschaft. Was kann er beitragen, um die Motivation im Tagesgeschäft hochzuhalten?
Exkurs: Was ist und was beeinflusst die Motivation?
Ein Motiv ist der Beweggrund dafür, etwas zu tun. Dabei unterscheidet man zwischen Thema (z.B. der Wunsch, eigenständig eine Aufgabe zu erledigen), die Intensität des jeweiligen Wunsches und die Ausdauer, die man an den Tag legt, das jeweilige Bedürfnis zu befriedigen. Motivation ist in diesem Sinne die Summe aller Motive.
Ist es nicht mitunter erstaunlich, welch außergewöhnliches Engagement manche Mitarbeiter in ihrer Freizeit, z.B. bei ehrenamtlichen Arbeiten an den Tag legen, während sie im eigentlichen Beruf eher „business as usual“ praktizieren?
Will man andere motivieren, für ein Ziel gewinnen, für dessen Erreichung sie sich mit Freude und Begeisterung einsetzen, muss man in der Lage sein, Sinn für die jeweilige Aufgabe zu vermitteln (warum ist es wichtig, sich für Ziel x zu engagieren) und gleichzeitig die Chance aufzeigen, durch sein Engagement auch seine persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen. Motivationskonzepte unterscheiden zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven. Intrinsisch = handeln aus eigenem Antrieb, z.B. aus Interesse an einer Aufgabe. Extrinsisch = reagieren auf äußere materielle oder immaterielle Anreize (z.B. Aussicht auf Provision). Je nach Schwerpunkt muss mit den jeweiligen Mitarbeitern auch anders umgegangen werden. Maslow’s Bedürfnispyramide trägt diesem Aspekt Rechnung und hat in der Motivationstheorie deshalb auch die stärkste Verbreitung erfahren.
Abb.: Maslow’s Bedürfnispyramide
Maslow geht davon aus, dass es verschiedene Motive sind, die den Menschen antreiben. Sie bauen beginnend mit den physiologischen Bedürfnissen bis zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung aufeinander auf. Die Bedürfnisse sind auch stark von der jeweils aktuellen Situation geprägt und schwanken. Beispiel: Für jemanden, der in der Wüste mit einem Flugzeug notlanden muss, stehen augenblicklich die physischen Basisbedürfnisse im Vordergrund.
Für eine Führungskraft geht es also darum, typgerecht zu motivieren. In Anlehnung an ein Modell von Corell haben wir in unseren Projekten gute Erfahrung mit einer Art psychologischem Rechenschieber gemacht. Für einzelne Motivtypen wie z.B. „soziale Anerkennung“ oder dem Bedürfnis nach „Sicherheit und Geborgenheit“ werden jeweils folgende Aspekte beschrieben – äußere Erscheinung, sprachlicher Ausdruck, Verhalten in der Freizeit/beim Hobby, Verhalten in der Gruppe. Daraus wird dann im zweiten Schritt eine Strategie des Umgangs mit diesem Mitarbeitertypen abgeleitet.
Abb.: Merkmale von und Umgang mit einzelnen Motivationstypen – Beispiel „soziale Anerkennung“
Abb.: Merkmale von und Umgang mit einzelnen Motivationstypen – Beispiel „Sicherheit und Geborgenheit“
Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter für die Eroberung eines neuen Marktsegments motivieren will, kann also einen auf „soziale Anerkennung“ ausgerichteten Mitarbeiter anders abholen und andere Argumente nutzen als einen auf „Sicherheit“ ausgerichteten Mitarbeiter.
Welche weiteren Tugenden zeichnen exzellente Führungskräfte aus? In einem kürzlich durchgeführten Workshop haben wir diese Frage Front Line Sales Managern gestellt und folgende Antworten bekommen:
Abb.: Tugenden exzellenter FLSM
Die Erfahrung zeigt, dass diese Überschriften auch mit den notwendigen Inhalten gefüllt werden müssen. Hier 2 Beispiele zu den Themen „Schaffen einer Vertrauenskultur“ und „Erfolg für den Mitarbeiter erlebbar machen“
Abb.: Schaffen einer Vertrauenskultur
Abb.: Erfolg für den Mitarbeiter erlebbar machen am Beispiel Neukundengewinnung
Die Aufgaben und Herausforderungen der FLSM sind vielfältig. Sie werden gefordert als Marktstratege, Motivator, Moderator, Coach + Trainer, Verkäufer, Controller usw. Häufig genug befinden sie sich in einer Art Spannungsfeld zwischen den Interessen der Firma, der Kunden und der Mitarbeiter. Auf die besondere Bedeutung der Rolle der FLSM für die Vertriebsergebnisse haben wir ja bereits in Blog 1 hingewiesen. Mercuri International verzeichnet in den Gesprächen mit Vertriebsverantwortlichen denn auch aktuell ein signifikant höheres Interesse an der Neustrukturierung und Aufwertung der Rolle der FLSM. Ein Kunde formulierte es kürzlich so „Unsere Front Line Sales Manager machen den Unterschied“.
