In unserer Rubrik „10 Fragen an Vertriebsprofis“ sprechen wir mit Vertriebs-Führungskräften unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen. Gemeinsam greifen wir aktuelle Zukunftstrends im Vertrieb auf, leuchten aber auch ein bisschen hinter die Kulissen unserer Interviewpartner und der Unternehmen.
Hauni ist der weltweit führende Anbieter von Technologien sowie technischen Services und Beratungsleistungen für die internationale Tabakindustrie und Führungsgesellschaft des Geschäftsfelds Tabak des Körber-Konzerns. Gegründet im Jahre 1946 steht Hauni heute als Synonym für erstklassigen Maschinenbau aus Deutschland. Das Geschäftsfeld Tabak ist mit rund 4.300 Mitarbeitern und über 20 Standorten weltweit vertreten. Der Hauptsitz befindet sich in Hamburg, Deutschland.
Der Körber-Konzern ist ein internationaler Technologiekonzern mit weltweit knapp 12.000 Mitarbeitern. Er vereint technologisch führende Unternehmen mit über 100 Produktions-, Service- und Vertriebsgesellschaften und bietet Kunden Lösungen, Produkte und Services in den Geschäftsfeldern Automation, Logistik-Systeme, Werkzeugmaschinen, Pharma Systeme, Tissue, Tabak und Unternehmensbeteiligungen.
Unser Dank gilt Herrn Dr. Jürgen Heller, Geschäftsführer der Hauni Maschinenbau GmbH, der uns im folgenden Interview einen interessanten Einblick in die Vertriebsstrukturen eines internationalen Maschinenbauunternehmens gibt.
Christian Peters: Herr Dr. Heller, als Geschäftsführer und ehemaliger VP Sales tragen Sie Verantwortung für den gesamten Ressort Markt (Vertrieb, Service, Engineering und Marketing) bei Hauni. Was zeichnet Ihre Position aus? Welche sind Ihre konkreten Tätigkeiten? Und welche vertriebliche Stationen haben Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn bereits innegehabt?
Dr. Jürgen Heller: Unsere Organisation, das Denken und Handeln jedes Einzelnen, ist auf unsere Kunden und den Markt ausgerichtet. Unser Geschäft zeichnet sich durch eine geringe Anzahl internationaler Konzerne, durch Staatsmonopole und unabhängige Unternehmen mit regionaler Bedeutung aus. Diese Kundenstruktur spiegelt sich in unserem Vertriebsnetzwerk wider. Lokale, agile Strukturen und die Expertise, die wir in global verantwortlichen Funktionen im Headquarter konzentrieren, ermöglichen es uns, maßgeschneiderten Service anzubieten. Der Kunde profitiert vom Netzwerk eines internationalen Unternehmens und der Nähe und Agilität eines lokalen Partners. Es geht immer um die Bedürfnisse unserer Kunden. Daher sind die Pflege und der Ausbau der Beziehung zu ihnen für mich und mein Team der Schlüssel zum Erfolg. Erfolgreich sind wir im Team: unser globales Team, bei dem Vertrauen, Offenheit, Handlungsspielraum für jeden einzelnen gepaart sind mit Leidenschaft für den Unternehmenserfolg. Das vorzuleben und zu fördern ist meine Passion und verstehe ich als meine Hauptaufgabe.
Es geht immer um die Bedürfnisse unserer Kunden. Daher sind Pflege und der Ausbau der Beziehungen zu ihnen für mich und mein Team der Schlüssel zum Erfolg.
Der Vertrieb hat mich schon immer begeistert. So habe ich mich direkt nach dem Abschluss meines Maschinenbaustudiums in Stuttgart und Chicago vertrieblichen Tätigkeiten gewidmet. Meine Position, als Geschäftsführer einer Forschungs- und Ingenieurgesellschaft, die sich über Kundenprojekte finanzierte, die ich während meiner Promotion innehatte, hat mich geprägt. Damals wurde nämlich meine persönliche Überzeugung gegründet, dass ein Unternehmen nur erfolgreich sein kann, wenn es im gleichen Maße von Technologie- und Marktorientierung getrieben wird. Dabei misst sich nach meiner Überzeugung der Erfolg eines Unternehmens neben allen bekannten Kennzahlen, am weltweiten Marktanteil. Bevor ich im Jahr 2002 zu Hauni kam, war ich fast 10 Jahre bei einem mittelständischen Textilmaschinenbauer an der Schnittstelle zwischen Technik und Vertrieb.
CP: Als internationales Maschinenbauunternehmen für die Tabakindustrie befinden Sie sich in einer sehr heterogenen Wettbewerbslandschaft zwischen einigen sehr großen Marktteilnehmern und vielen kleinen Mittelständlern. Wodurch werden Ihr Marktumfeld bspw. Herausforderungen in der Marktbearbeitung gekennzeichnet. (bspw. Preisdruck, Industrie 4.0, etc.)
JH: In den letzten Jahren haben wir eine grundlegende Veränderung am Markt erlebt, die wir selbst maßgeblich mitgestaltet haben. Bedingt durch den sinkenden Zigarettenabsatz und ein höheres Gesundheitsbewusstsein bei den Konsumenten, haben unsere Kunden neue Produktsegmente wie Tobacco Heated Products und E-Zigaretten entdeckt und weiterentwickelt. Daran waren wir als Partner unserer Kunden maßgeblich beteiligt und haben die neuen Produkte mitgeprägt. Dafür mussten wir aber unsere Prozesse anpassen, damit sie zu diesem dynamischen Markt passen.
Die Digitalisierung verändert unser Geschäft… wir sehen sie als eine große Chance…
Gleichzeitig agieren wir im konventionellen Zigarettengeschäft in einem sehr reifen Markt, wo der Preisdruck hoch ist. Zudem verändert die Digitalisierung unser Geschäft. Wir sehen Digitalisierung als eine große Chance, unseren Kunden zusätzliche Angebote zu machen und auch unsere internen Prozesse und Produktionsabläufe effizienter zu gestalten.
CP: Das Image des Vertriebs ist nicht in jedem Unternehmen gut. Wie wird der Vertrieb in Ihrem Unternehmen durch die anderen Unternehmensbereiche wahrgenommen?
JH: Dr. Kurt A. Körber, der Gründer von Hauni, war gleichzeitig ein begnadeter Techniker und Vertriebsprofi. Diese DNA haben wir heute noch. Unser Team im Markt weiß, dass die Kollegen in der Technik auf jede Kundenanfrage eine Lösung hat bzw. entwickelt. Umgekehrt wissen die Kollegen in der Technik, dass wir derart nah am Markt- und Kundengeschehen sind um sowohl das Potential spezifischer Kundenanforderungen abschätzen zu können als auch Trends und Kundenbedürfnisse als elementaren Bestandteil unserer Strategie zu kennen.
Wir sehen Vertrieb nicht als das Verkaufen von Produkten, sondern verstehen uns als Partner und Berater unserer Kunden.
CP: Sie sprechen mit Ihren Anlagen und Maschinen sowohl globale Key Accounts als auch kleine nationale Kunden an. Haben Sie dem entsprechend passende Vertriebsfunktionen zu den verschiedenen Kundensegmenten installiert? Bspw. Key Account Manager, regionale Verkaufsteams, etc.?
JH: Ich bin stolz sagen zu können, dass wir ein sehr gut funktionierendes Key Account Management und ein globales Sales und Service Netzwerk mit Standorten in den USA, Brasilien, Dubai, Südafrika, Russland, Singapur, China, Japan und Korea haben.
Wir betreuen jedes Werk unserer Kunden intensiv durch ein Team aus zwei Experten, je einer für das Neumaschinen- sowie für das Servicegeschäft. Gemeinsam tragen sie die Verantwortung und kümmern sich um alle Belange des Kunden. Die globalen und lokalen Verantwortlichkeiten decken wir über eine Matrixstruktur ab, deren Erfolgsfaktoren ich eingangs bereits erwähnte.
CP: Immer mehr Unternehmen verabschieden sich vom traditionellen Produktverkauf und gehen über zum Lösungsverkauf. Als Anbieter vergleichbarer Leistungen müssen auch Sie stärker auf die Argumentation von Mehrwerten setzen. Wie machen Sie das in der Praxis?
JH: Wir sehen Vertrieb nicht als das Verkaufen von Produkten, sondern verstehen uns als Partner und Berater unserer Kunden. Durch unsere langjährige Expertise, dem tiefgreifenden Verständnis für den Markt und dem ganzheitlichen Blick auf unsere Kunden, können wir gemeinsam Lösungen entwickeln und auch Chancen aufzeigen, die der Kunde selber vielleicht noch gar nicht erkannt hat. Durch diesen Ansatz bieten wir als Marktführer ganzheitliche Lösungen an, von Maschinen und Anlagen über Services. Dafür erweitern und entwickeln wir unser Produkt- und Lösungsportfolio konsequent weiter und nutzen z.B. die Chancen der Digitalisierung. Zudem setzen wir auf Wissenstransfer, der über interne Wissensplattformen und Vernetzung der Organisation passiert.
Kundenzufriedenheit, Kundenkontraktrate und verlorene Aufträge zeigen deutlicher als Umsatz und Ergebnis den wirklichen Markterfolg.
CP: Viele Vertriebsorganisationen werden immer noch ausschließlich über Umsatz, also ergebnisorientierte Kennzahlen geführt und incentiviert. Der Trend geht nun stärker zu aktivitätenbezogenen KPIs. Wie bzw. mit welchen Kennzahlen führen Sie Ihre Organisation?
JH: Natürlich finden Sie bei uns auch alle bekannten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die für die Incentivierung relevant sind. Wir glauben im Markt jedoch an den Erfolg im Team und danach schaffen wir auch Anreize für unsere weltweiten Sales & Serviceniederlassungen. Wir setzen uns sehr ambitionierte Ziele, die wir im Managementteam monatlich überwachen. Darüber hinaus messen wir bei jeder Auslieferung über den Net Promoter Score die Kundenzufriedenheit, die Kundenkontaktrate und die verlorenen Aufträge. Diese drei Kennzahlen zeigen oft deutlicher als Umsatz und Ergebnis den wirklichen Markterfolg und den Abschöpfungsgrad im Markt.
Der Erfolg einer Strategie zeigt sich in der Umsetzung.
CP: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, mit denen Ihr Vertrieb bzw. Sie als Führungskraft tagtäglich konfrontiert werden?
JH: Für mich als Führungskraft steht das, was wir neudeutsch als Peoplemanagement bezeichnen, an erster Stelle. Denn der Erfolg einer Strategie zeigt sich ganz klar in der Umsetzung. Um es in Anlehnung an die Worte von Thomas Alva Edison zu sagen: „Strategie ist 1% Inspiration und 99% Transpiration“. In der Umsetzung entstehen Konflikte zwischen Aufgaben und Personen. Märkte ändern sich und das Eilige überholt das Wichtige. Dabei auf die Menschen zu achten und Lösungen zu schaffen, wird täglich gefordert und verstehe ich als meine Aufgabe.
CP: Social Selling als neuer Verkaufsansatz wird immer wichtiger. Herr Dr. Heller, Sie sind seit vielen Jahren mit einem eigenen Profil bei LinkedIn sehr aktiv vertreten. Welche Bedeutung gewinnen Ihrer Meinung nach die sozialen Medien für die Gestaltung des eigenen Verkaufsprozesses und die Beeinflussung des Kaufentscheidungsprozesses Ihrer Kunden?
JH: Unsere Branche ist ein „People to People“ business, das heißt, wir pflegen einen sehr engen und persönlichen Kontakt zu unseren Kunden. Hier sprechen Menschen mit Menschen. Und das wollen wir auch so beibehalten. Nichtsdestotrotz nutzen wir die Vorteile, die neue Formen der Kommunikation, wie Messenger Dienste oder digitale collaboration Systeme bringen. Ein Beispiel ist unser neues Kundenportal, das wir gerade entwickeln. Dabei wird die gesamte „customer journey“, also alle Phasen des Kunden von der Anfrage zur Kaufentscheidung über den Betrieb der Maschinen und Anlagen und schließlich bis zum Lebensende der Maschinen betrachtet. Der Kunde hat eine Herausforderung (z.B. sucht ein neues Produkt), er meldet sich mit seinen persönlichen Zugangsdaten an, und kann dann Ersatzteile kaufen, neueste Software und Dokumentationen herunterladen oder mit uns gemeinsam maßgeschneiderte Lösungen für Wartung, Effizienzerhöhungen oder Obsolesencelösungen zusammenstellen. Das heißt, er hat einen digitalen touchpoint zur Kommunikation, Austausch und Zusammenarbeit. Das Portal wird Ende 2018 live gehen.
Der Vertrieb der Zukunft ist schon Realität.
CP: Wie sehen Sie persönlich den Vertrieb der Zukunft und welche Herausforderungen sind damit verbunden? (bspw. Digitalisierung; Industrie 4.0; etc.)
JH: Der Vertrieb der Zukunft ist schon Realität. Wir verkaufen Lösungen statt Produkte. Gerade im B2B Bereich wandelt sich der Verkäufer zum Berater, er verschafft sich Insights und versteht den gesamten Wertschöpfungsprozess des Kunden über das eigene Leistungsangebot hinaus. Wir sehen Neues wie Digitalisierung als Chance und nicht als Bedrohung. Wir schauen über den Tellerrand unserer Branche, aber wir verzetteln uns nicht und behalten den Kunden stets fest im Blick. Und wir wissen, was unseren Erfolg jetzt und in Zukunft ausmachen wird: unser Team, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit Leidenschaft und Knowhow Kundennutzen schaffen.
CP: Vielen Dank, Herr Dr. Heller, für das Interview.
Das Interview führte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung.
