Mercuri Podcast – Episode 28: HR fördert Transformation im Vertrieb

Mein Name ist Markus Redemann und ich begrüße heute in unserem Podcast Ann-Kathrin Heinemann-Bäcker von AtlasCopco. Hallo Ann-Kathrin. Hallo Markus und ein frohes neues Jahr noch für dich. Für dich auch ein frohes neues Jahr, ich hoffe du bist gut ins Jahr 2022 gekommen. Mit sehr viel Ambition und Energie und Dynamik und Ideen. Das ist klasse, das klingt gut und ich hoffe das wir viel von der Energie und Dynamik jetzt auch in unserem Podcast übertragen können für unsere HörerInnen. Ja, worüber möchte ich mit Dir sprechen, natürlich über deine Erfahrung mit dem, ja nennen wir es mal New Normal, um das Wort Pandemie irgendwie zu vermeiden und wie ihr die ganzen Veränderungen, aber auch Transformation, Stichwort digital, gemanagt habt bzw. weiter managed. Da wir am Beginn des Jahres sind, also lass uns ruhig mal so ein Ausblick auf Trends auf Themen für dieses Jahr wagen. Doch zunächst zu dir, du bist Vice-Presidentin HR für die Service Division der Vakuumtechnik bei AtlasCopco und damit für drei Marken, nämlich Leybold, Edwards und AtlasCopco zuständig. Ist das so weit richtig? Spot on, genau. Ich weiß, dass wir im Podcast Deutschland fokussieren, aber natürlich meine Rolle ist global. Das heißt ich habe das Glück mit Australien, Singapur aufzuwachen und mit Kalifornien ins Bett zu gehen. Aber ich versuche mich tatsächlich, dass ich auch ein Mehrwert schaffe für die Hörer, ein bisschen die deutsche Brille mal aufzusetzen. Ja, wir haben ja auch HörerInnen aus internationalen Unternehmen, insofern gerne auch den Fokus. Das heißt du hättest ja dann sehr spannend auch Silvester feiern können. Also zuerst mit deinen Kollegen Australien-Neuseeland und dann zum Abschluss noch mal mit deinen Kollegen aus den USA. Ich sag jetzt nicht dass wir durchgemacht haben, aber in die Richtung gings. Was ich weiß von dir, dass du den Begriff HR auch gerne durch People Organisation & Culture ersetzt. Erzähl uns doch mal ein bisschen, welche Rolle genau diese Begriffe für dich spielen. Ich glaube ganz ganz viele KollegInnen aus dem Personalbereich würden mir zustimmen, es war noch nie spannender im HR zu arbeiten als jetzt. Also ich glaube, dass sich diese Rolle perse so stark gewandelt hat und anpassen muss. Warum ersetze ich gerne HR durch people? Weil es für mich weniger auf standardisierte Prozesse ankommt, die müssen gemanagt werden klar, aber viel wichtiger ist so dieses Individuum in den Fokus zu nehmen. Wir haben so eine komplexe Welt, da können wir nicht den einzelnen Menschen aus dem Fokus lassen und wenn wir uns da auf einer Augenhöhe begegnen von dem kulturellen Aspekt und sagen wir versuchen Lösungen zu finden die individuell sind, die die individuelle Situation berücksichtigen. Ich glaube dann sind wir erfolgreicher. Ich habe meine Signatur geändert. Spannend, aber ist ja auch gut so ein Thema auch nach innen zu tragen. Zu sagen, wie mache ich sowas greifbar für die KollegInnen, dass das Individuum im Vordergrund steht, dass die Kultur eine Rolle spielt und das ganze muss über die Organisation dann zusammengehalten werden. Klar, ich meine wir verbringen den Großteil unserer Lebenszeit irgendwie in einem Job, da sollen wir uns gut fühlen. Was nicht heißen soll, dass jede Aufgabe Spaß machen muss, aber wir sollten uns in dem Kontext wohlfühlen. Ich glaub das ist wichtig. Ja, schöner Punkt, klasse, gefällt mir. Ich habe mir vorher dein LinkedIn-Profil mal angeschaut und da erfährt man, dass du erstmal grundsätzlich sehr lernwillig bist und gerne aus Fehlern lernst. Was war denn dein Fehler im letzten Jahr, wo du am meisten draus gelernt hast? Ich glaube ich habe ganz viele Fehler gemacht. Einfach weil glaube ich ja jede Situation eine andere war. Was ich lange Zeit immer auch mal versucht habe ist, so perfekt wie möglich nach außen zu sein. Also quasi zu sagen, so ich habe alles unter Kontrolle und ich bin on top of things. Das ist ja eigentlich totaler Blödsinn, also ich finde auch, auch in der Führungsrolle, kann man sagen, man weiß gerade nicht die Lösung und man weiß gerade nicht was jetzt hier am besten ist. Aber man weiß mit wem man sprechen muss wie man es zum guten Ansatz kommt. Das bedeutet man muss offen sein und man muss authentisch sein und ich glaube das ist was, was ich vielleicht nicht gelernt habe, aber wo ich gesagt habe, ich versuche es einfach tatsächlich. Dinge offen anzusprechen auf Dinge zu zugehen und nicht diesen künstlichen Perfektionismus aufrechtzuerhalten. Das hilft keinem. Also Offenheit, Authenzität und das wünsche ich mir auch von den Menschen in meinem Umfeld. Sehr wichtiger Punkt wie ich finde. Vor der Pandemie war das Thema VUCA World ja schon eins, wo man sagt, können wir in der Volatilität, die Unsicherheiten, die auftreten, können wir da noch wirklich auf lange Sicht gesichert Entscheidungen und Aussagen treffen? Die Pandemie hat bewiesen, nee geht nicht. Ich glaube man hat es auch an den Politikern gemerkt, mit bestimmten Aussagen, dass es nicht immer zwingend sinnvoll war, Statements zu treffen, sondern dass man auch den Mut haben muss zu sagen, das ist jetzt aktuell der gesicherte Stand, wenn sich neue Dinge ergeben, müssen wir halt anpassen. Das ist das, was ich jetzt besten Gewissens sagen kann. Auch den Mut haben, so wie du vorhin gesagt hast, zuzugeben, das war eine falsche Entscheidung jetzt weiß ich mehr. Also müssen wir es revidieren und nicht versuchen sich da irgendwie herauszulavieren. Ich glaube das ist auch ein wichtiger Punkt, das macht auch Führungskräfte authentisch, so wie du sagst. Ich glaube das ist auch wichtig für so ein Team, dass die halt auch wissen, okay die Führungskraft wird auch Fehler machen, wird vielleicht auch mal falsche Entscheidungen treffen, aber ist bereit zu revidieren, ist bereit zuzuhören, ist bereit zu lernen.
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Wenn wir beim Thema lernen sind, so eine Pandemie hat ja auch immer was, wo man eine Menge über sich vielleicht lernt, aber auch über Kompetenzen lernt. Was hast du denn für dich so im letzten Jahr neu entdeckt an, vielleicht Kompetenzen oder Themen oder Tools, wo du sagst, Mensch, da habe ich mich letztes Jahr besonders für interessiert. Ich habe eine Reihe von spannenden Trainings gemacht. Ich würde sagen, keine neue Erkenntnis aber eine Erkenntnis, die vielleicht gerade in diesem viel mehr virtuellen Arbeitskontext wichtiger geworden ist, sich dieser Power von Atmung und Stimme bewusst zu werden. Die besser einzusetzen und zu steuern, also bewusst drauf achten, wo kommt den meine Stimme gerade her. Ist sie hier oben, ist sie nervös, ist sie im Hals oder kommt sie ruhig, ist in mir, ist sie im Bauch. Das hat eine starke Wirkung, natürlich dann auch besonders im virtuellen Raum. Wie gestalten sich denn virtuelle Meetings? Da scheiden sich die Geister. Ich hatte ein Training mit einer grandiosen französischen Professorin, die seit Jahren auf diesem Bereich forscht, die hat gesagt, eigentlich gehören Kameras aus. Eigentlich ist dieses Besinnen auf die Stimme, das was ein viel tieferes Vertrauensverhältnis schafft. Dann saß ich da, mit ein paar Kollegen in dem Training und wir haben uns danach angeguckt und haben gesagt, leben wir das wirklich so oder sind wir tatsächlich noch so audiovisuell gesteuert, dass wir uns einfach sicherer fühlen, wenn wir unser unser Gegenüber sehen. Wir haben dann für uns diesen Schluss getroffen und haben gesagt wir machen trotzdem wieder das Video an, weil es sich gut anfühlt. Nichtsdestotrotz versuche ich es für mich im Hinterkopf zu halten. Damit hat man halt viel schneller auch Stereotype. Man vermisst diesen Teil an stimmlicher Vermittlung von Messages, die teilweise tiefer gehen können. Ja, spannender Aspekt. Ich glaube auch das eine Botschaft ja auch irgendwo durch das Thema Gestik, Mimik Körpersprache auch irgendwie lebt, aber natürlich auch wie spreche ich, betone ich bestimmte Sachen. Das hat ja auch Wirkung und ich hoffe unsere HörerInnen spüren auch die Wirkung, die können uns ja nicht sehen, sondern auch nur hören dabei. Wir benutzen ja auch ein Format, wo es rein auf die Stimme ankommt. Aber ein spannender Aspekt. Ich glaube auch, dass dies Diskussionen sind und vielleicht macht es auch hier wieder der Mix. Wenn man so den ganzen Tag über in Online-Meetings steckt und immer so auf eine schwarze Wand voller Kürzel guckt, ist man glaube ich auch mal froh wenn man zwischendurch mal wieder Menschen und Personen sieht und vielleicht ist es die Mischung, die es dann wieder am Ende gut macht. Ich glaub das war auch für uns (?). Es kommt auf den Anlass an und in welchem Kontext man auch ein Meeting hält, ich bin absolut bei dir Markus. Jetzt bist du für den Servicebereich zuständig, verantwortlich, der findet ja in der Regel vor Ort statt, also auch Vertrieb ist ja auch klassisch vor Ort geprägt mit Kundenbesuchen. Wie seid ihr denn bei AtlasCopco mit dem ganzen Thema Pandemie/ Lockdown und allem was damit zusammenhängt, Einschränkungen bei Kundenbesuchen, wie seid ihr denn damit umgegangen? Natürlich hat uns das auch getroffen, muss man ganz klar sagen. Ich muss sagen, wir haben ganz unterschiedliche Bilder gesehen und ganz unterschiedliche Länder, wie auch Länder damit umgegangen sind. Aber gerade natürlich in dem Servicebereich, wenn wir ServicetechnikerInnen haben, die zu Kunden fahren und vor Ort eine Reparaturmaßnahme vorführen oder eine Inbetriebnahme machen oder ein Ersatzteil austauschen, da hatten wir natürlich durchaus auch Probleme, dass Kunden gesagt haben, ihr könnt uns jetzt nicht besuchen. Da war dann nichts zu rütteln. Dann mussten wir mit dem Kunden eine Lösung finden. Könnt ihr uns die Pumpe einschicken, können wir die in unserer internen Service Werkstatt reparieren, können wir euch ein Ersatzteil Kit schicken. Aber natürlich hat uns das schon in der Utilisation von unseren vier Servicetechniker, hat uns das natürlich weh getan. Im Vertrieb haben wir versucht, wie jedes Unternehmen wahrscheinlich, zugucken, unsere externen Vertriebler mehr auf remote Vertrieb umzuschalten. Da sieht man Generationen oder Persönlichkeitsunterschiede, wir hatten manche die haben gesagt, super, ich muss nicht mehr so viel rausfahren und ich kriege meinen Kundenverhältnis auch gut Remote gesteuert. Andere Vertriebler, die ganz klar gesagt haben, um Gottes Willen, also mein Berufsbild ändert sich jetzt so, dass es sich für mich eher sehr stressig anfühlt, weil es für mich einfach sich besser anfühlt, wenn ich vor Ort beim Kunden bin. Wir haben, wenn man Studien vertraut, klappt remote Vertrieb genauso gut, wie vor Ort Vertrieb, aber am Ende sitzen ja auch Menschen dahinter. Menschen bei Kunden und Menschen bei uns und die müssen ein Arbeitsvertrauen finden. Ich glaube es sind einfach unterschiedliche Herausforderungen, mit denen unsere Vertriebler sich dann auseinandersetzen müssen. Aber klar, wir haben versucht über Trainings zu gucken, wie stellen wir uns jetzt auf diese Remote Selling Situation ein. Man spürt in deinen Antworten auch das Thema wie People organizational culture durchdringt. Also auf verschiedene Persönlichkeiten einstellen, verschiedene Kulturen, ich kann mir vorstellen Service war in Australien/ Neuseeland anders, als vielleicht in Lateinamerika zum Beispiel. Oder vielleicht aktuell dann auch in England, als sie alles aufgemacht haben oder auch die Skandinavier waren ja ein bisschen, was das Thema Lockdown angeht, ein bisschen freier und und und. Also schon spannend. Wie plant ihr jetzt den Vertrieb eigentlich weiter für die Zukunft? Es gibt ja so Stichworte, also Remote hast du angesprochen. Man geht ja mehr in Richtung Hybrid Selling. Wie ist so die Rolle des inside sales? Was habt ihr da als Vision oder vielleicht auch schon angefangen, um den Vertrieb der Zukunft aufzubauen? Sehr spannende Entwicklung und ich glaube, was du gesagt hast Markus, dieses Thema inside sales, das ist für mich eigentlich, wenn ich die nahe Zukunft betrachte, die Rolle, die am allerstärksten einer Fokussierung Bedarf und einer Aufwertung. Weil wir so viele Dinge proaktiv auch über unseren inhouse sales steuern können und ich finde da müssen wir, wir haben angefangen, richtig gute Talente finden, die Hunger haben, die sich Listen angucken, mit Kunden, zu den wir lange keinen Kontakt mehr hatten oder wo wir zwar Pumpen haben, aber die noch unter keiner Servicewartung stehen, um da einfach positiv und proaktiv den Hunger zu wecken und auch den Kundenkontakt aufzusetzen. Das ist ein Bereich und die Rolle inside sales möchten wir auf jeden Fall stärken aufwerten auch durchaus definitiv mit Kommission Versehen. Warum soll man den inside sales nicht auch mit comission base incentivieren. Das versuchen wir auf jeden Fall. Ein anderes Thema ist dieser Vertriebskanal du kannst dir vorstellen in der Service Division wird sehr viel Umsatz auch mit Ersatzteilen natürlich generiert oder commodities wie Ölen. Die muss man nicht zwangsläufig über Vertriebsmitarbeiter verkaufen sondern wir haben jetzt quasi auch ein Kundenportal eingeführt, wenn man will so eine Art E-Shop, wo Kunden aber nicht nur kaufen können, sondern wo sie komplettes order management verfolgen können. Wie wenn wir auf Internetplattformen einkaufen, machen wir auch das order Tracking selber. Ist meine Bestellung denn schon Versand. Wo ist denn meine Pumpe, wo ist mein Ersatzteil Kit und wo ist mein Öl. Ich hatte an die Zeit vor Weihnachten gedacht, aber Pumpen und Öl geht natürlich auch ja. Hattest du Lieferschwierigkeiten bei deinen Geschenken vor Weihnachten? Ja, es wurde eng, aber es hat funktioniert aber Ende, war rechtzeitig dran. Das ist natürlich eine unheimliche Transparenz das ist ja auch was wir als privat Menschen schätzen, wenn wir genau wissen, okay wir können unsere Geschenke tracken und so ist das bei uns auch. Das heißt, diese Datenqualität, Datentransparenz aber auch order transparency ist es definitiv im Fokus. Das wird nicht jedes Kundensegment und jede Kundengruppe ansprechen, aber gerade die Kunden, die die Pumpen nur als ein commodity sehen in ihrer Anwendung für die ist es großartig komplette Service kits zu bestellen und die dann auch schnell liefern zu lassen. Ich finde das Thema unheimlich spannend, weil wir da mitten im Stichwort Transformation sind, weil inside sales verkaufsaktiver wird, Außendienst hat jetzt irgendwo eine Abstimmung mit dem Innendienst, aber Dinge werden jetzt über einen E-Shop gemacht. Also da passiert ja einiges kann ich mir vorstellen. Auch so in der Einstellung, wenn ich an so einen klassischen Stereotypen denke, der im inside sales unterwegs ist. Die Person ist ja meist da, weil sie sagt, ich will vielleicht nicht ganz so viel Kundenkontakt haben, eher reaktiven Kundenkontakt als proaktiven. Während ein Außendienstler natürlich sagt, hey ich will rausfahren, Kunden treffen und und und. Wie habt ihr die ganzen Transformationen gemanagt dabei? Ich glaube wir stecken mittendrin. Dieses klassische Bild eines hunters, eines Verkäufers, einer Verkäuferin, die es liebt, vor Ort beim Kunden zu sein, die Lösungen verkauft, die die Kunden Anwendung versteht. Sind bei uns ja auch in dem Vakuum Bereich nicht immer trivial, da geht’s ja wirklich auch um komplexe Anlagen und natürlich ist es ist eine Königsdisziplin Wartungsverträge. Oder preventive maintenance. Mit einer Vernetzung der Pumpe, so dass wir die Performance remote messen können. Das sind ja alles Sachen, Königsdisziplinen, wo wir nach wie vor auch starke Vertriebler im Feld bei den Kunden brauchen, um solche beratungsintensiven Dienstleistungen auch zu verkaufen, kundengerecht abzustimmen. Auf der anderen Seite denke ich ist es durchaus, wenn wir neue VertrieblerInnen einstellen, wichtig, dass wir auf natürliche Verhaltens Präferenzen achten. Das heißt wir messen das im Recruiting Prozess, wo hat denn jemand natürliche Präferenzen in den und den Bereichen und versuchen die dann natürlich auch in dem Sales Prozess zu berücksichtigende und dann ist es stark von der Führungskraft abhängig, dann auch die notwendigen Kompetenzen zu entwickeln. Klassisches up-skilling, nicht nur up-selling sondern auch up-skilling. Thema up-selling wäre ja sowas, das würden wir definitiv auch bei den inside sales jetzt wünschen. Wenn ein Kunde jetzt nur ein Ersatzteil bestellen möchte, warum nicht gleich ein ganzes Ersatzteilkit. Ist man besser ausgerüstet für die nächste Situation, die kommt. Up-skilling, das Lernen ist dabei wichtig. Wie habt ihr das denn im Unternehmen verankert, gerade das Stichwort lernen, da bin ich auch nochmal bei deinem Hauptwort Culture, also lernen als Kultur oder Teil der Kultur, wie habt ihr das denn hinbekommen? Auch wenn ich jetzt dran denke, einmal rund um den Globus, also vor dem Internationalen Aspekt. AtlasCopco als Konzern hat eine ganz starke Lernkultur und die basiert quasi auf dem Gedanken, erstmal ist jeder MitarbeiterIn im Konzern für die eigene Entwicklung und für die eigene Karriere selber verantwortlich. Wir haben keine vorgefertigten Karrierepfade, wir haben keine vorgefertigten Kompetenz Muster, nachdem sich MitarbeiterInnen entwickeln. Wir kommen wieder zum Anfang, Thema Individualisierung. Aber natürlich müssen die Rollen und Erwartungen einer Rolle müssen schon klar sein. Aber dann, bin ich sicher, sind die Rollen eines Inside Sales z.b. auch nur dann authentisch, wenn jeder seine Persönlichkeit auch so auslebt und der eine hat vielleicht mehr Freude daran wirklich auch in die ersten Cold Calls zu gehen, proaktiv den Kunden aufzutun und ein anderer Kollege dann doch vielleicht eher darin die bestehenden Beziehungen zu pflegen, abzuarbeiten. Dann geht es darum im Team zu sehen, wie nutze ich dann die einzelnen Talente und die einzelnen Rollen. Zurückgekommen auch auf die Kultur, jeder ist verantwortlich für die eigene Karriere. Wir haben die grundsätzliche Einstellung das Lernen nie aufhören darf. Egal wie alt, die VUCA-Welt ist VUCA für jeden in jedem Alter. Von daher, so eine gewisse Lernagilität eine Bereitschaft sich auch weiterzuentwickeln muss da sein, aber das müssen ja keine großen Sprünge sein. Das heißt, wir wollen sicherstellen, dass MitarbeiterInnen ihre Fähigkeit im Job beibehalten und das für sich im Dialog mit ihrer Führungskraft doch ausmachen, was heißt das denn? Und dann sagen wir natürlich, klar muss der Großteil der Weiterentwicklung und was lernen direkt am Arbeitsplatz stattfinden. Wenn ich so ein bisschen provokant nachfragen darf, natürlich erstmal gutgesagt, wir müssen weiter lernen VUCA da nickt auch jeder und alle, aber wie sieht’s denn konkret im Tagesgeschäft aus? Da kommen neue Tools, dann kommt so ein up-skilling, nach dem Motto, ich muss jetzt Remote Selling lernen oder Nachfassen beim Kunden, Hey willst du nicht das gesamte Kit? Wo stößt man denn auf Herausforderung dabei, wenn man es umsetzen will? Ich sag mal, wie unser Ansatz ist. Wir haben gesagt, wir können nicht mehr nur noch auf klassische Trainingsformate bauen, weil die selten dann zeitlich passen, wenn der MitarbeiterIn es individuell braucht. Das heißt wir müssen uns auch breiter aufstellen und mehr diversifiziertes Portfolio angehen, wenn es um Entwicklungsmaßnahmen geht. Wir haben eine Learning Management Plattform, da hat jeder MitarbeiterIn drauf Zugriff, wo wir über 20.000 Kurse haben, in Kooperation auch mit LinkedIn und deren Lernplattform. Wo ich quasi für fast jede Situation, du hast gerade gesagt, wie mache ich denn Up-Selling, was ist denn Up-Selling, was ist denn Value Based Selling, wo ich zumindest mir sehr schnell die Grundlagen zu erarbeiten kann. Und das kann ich tun, indem ich mir das Training angucke und das Training mache und dann natürlich auch reflektiere darüber. Ich glaube dieses darüber reflektieren und sicherstellen, dass es sich dann auch setzen lassen kann, das ist wichtig. Das heißt wir geben auf der einen Seite kontinuierlichen Zugriff und Zugang zu einer großen Lernplattform in unterschiedlichen Sprachen. Ich bin großer Fan von Mobile Learning, das heißt ich habe die auch auf meiner App, das heißt wenn ich irgendwo mal bin und eine Stunde warten muss, kann ich währenddessen auch lernen. Das heißt auch hier wieder so eine Individualisierung, Flexibilisierung. Wie es im Tagesgeschäft aussieht, natürlich ist bei dem ein oder anderen die Praxis weit weg von der Theorie. Aber dann finde ich, ist es eine Aufgabe in ein offenes und ehrliches Gespräch zu gehen. Und wenn Mitarbeiter noch in ihrem Job bleiben wollen, kann ja keiner abstreiten, dass sich die Welt heutzutage schneller ändert, als sie das noch vor ein paar Jahren gemacht hat. Einfach dieses Bewusstsein wie sich dann auch der Habitus im Privaten verändert, dass viele Treffen vielleicht in den letzten anderthalb Jahren virtuell auch stattgefunden haben, dass auf einmal sich Einhalt geboten hat. Alexa ist in viele Haushalte eingezogen, das heißt mit digitalen Tools, die uns das Leben im Alltag privat erleichtern, umgeben wir uns ja schon und warum soll das denn anders sein in einem professionellen Kontext. Absolut, ich habe, da dachte ich man muss es schon als verhaltensauffällig bezeichnen, von einer Studie gelesen, dass wir alle 18 Minuten einmal sanft über unser Handy streichen, nämlich um es zu entsperren und mal drauf zu gucken und das finde ich schon eine Menge. Wenn man sich das erstmal so vorstellt, 4x die Stunde jeweils immer diese Handbewegung zu machen und auf der anderen Seite aber sagen, es ändert sich nichts, ich mache meinen Job weiterhin so wie bisher, ist tatsächlich sehr schwierig. Auch in dem Thema Data Analytics und was kann man denn voraussagen mit Daten. Ist natürlich ein Bereich, wo wir mit HR noch ganz am Anfang stehen, aber ich denke das auch Datenerhebungen zu Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz starke Indizien dafür auch liefern, wie wir Mitarbeitern helfen wollen oder helfen können. Also ich meine, Teams liefert dir jetzt schon eine Auswertung, wie viel Zeit hast du in Meetings, in One to Ones, am Bildschirm verbracht. Das heißt, diese ersten Impulse hinsichtlich Arbeitssteuerung und bewusst werden von der Arbeitsweise, haben wir ja schon, aber ich glaube da ist auch noch großes Potenzial. Ich glaube das ist auch wichtig, dass man mit diesen Daten auch umgehen lernt, also auch als Führungskraft. Wenn ich jetzt solche Daten erheben kann, was habe ich aber dann davon, was ist, wenn ich meine eigenen Daten sehe, welche Schlussfolgerung ziehe ich daraus. Da ist glaube ich wichtig, auch was das Lernen angeht, wirklich dann sich auch einen Raum zu schaffen, um das zu reflektieren. Wie machen es denn andere, was kann ich denn von anderen lernen, wie haben denn andere für sich so eine Transformation geschafft. Wo sind denn meine Early Adapters, wo sind denn Menschen, von denen ich lernen kann, von denen ich mich inspirieren lassen kann. Um auf unsere Sales Leute zurückzukommen, muss man denen natürlich schon ein Netzwerk geben und eine Plattform geben. Sich mit anderen auszutauschen, was das Lernen angeht. Die gehen nicht jeden Tag ins Büro oder treffen sich, entwickeln Strukturen virtuell, aber ich glaube dieses Bewusstsein voneinander zu lernen und sich zu vernetzen und auch Hilfe zu holen, einen Coach zu holen und einen Mentor, ich glaube das ist wichtig. Jede Rolle ändert sich, aber wahrscheinlich die der Sales Talente, dann wahrscheinlich so bedeutsam, weil die am Ende auch den Erfolg des Unternehmens ausmachen. Klar. Du sagtest vorhin reflektieren ist wichtig, ihr habt viele Angebote für selbstgesteuertes Lernen und da tauchen immer zwei Themen auf, im Grunde auch Klassiker, die hat es auch bei Präsenztrainings gegeben. Wie messe ich zum einen die Wirksamkeit dieser Maßnahmen und wir sichere ich auch die Nachhaltigkeit von Trainingsmaßnahmen? Wie siehst du diese Punkte bzw. was bedeuten die für euch, wie setzt ihr die um? Ich finde die Messbarkeit von Trainings fand ich immer schon schwierig und habe da für mich auch noch nie einen perfekten Weg gefunden. Ich glaube es gibt Experten, ich glaube es gibt Hochrechnungen, traue ich denen? Ich weiß es nicht. Am Ende ist doch ein Training was, was zu einer Verhaltensveränderung anregen sollen. Und wir wissen alle, bis sich ein eintrainiertes Verhalten ändert, braucht es einfach Praxis und es braucht mindestens 60- bis 100-mal ein anderes Verhalten, was mein limbisches System dazu auffordert mein Verhalten zu ändern. Das heißt, ich würde sagen ein Training gibt immer einen Impuls, dann muss ich aber entscheiden oder muss gucken als Unternehmen, wie unterstütze ich den oder diejenige diesen Impuls auch auszuprobieren und zu verfolgen und zu bestärken. Wenn ein Impuls kommt und ich ein Verhalten ändere, heißt das am Anfang, ich werde immer Fehler machen und ich werde unsicher sein. Dann eine Kultur zu haben, das trotzdem wertzuschätzen, zu sagen, ja super ich habe gesehen du hast es anders versucht, das war noch nicht perfekt, mach aber weiter. Ich glaube das dann als Führungskraft diese Verhaltensveränderung A zu beobachten, B zu gucken ist sie denn beständig und C dann auch zu komplementieren. Wenn ich das dann sehe, da muss ich auch offenes Feedback geben und sagen super, mir ist es aufgefallen, dass sich da was getan hat. Mir ist es aufgefallen in der und der Situation, dass du dich anders verhalten hast, das hat das mit mir gemacht und daher bestärke ich das jetzt wieder zu tun. Also ich glaube Feedback und Rückmeldungen ist ganz wichtig. Ja, ein sehr wichtiger Punkt, den du da ansprichst, dass ich das als Führungskraft wahrnehme, was da passiert und dann noch den nächsten Schritt tue und das als Feedback zurückgebe, zurück Spiegel, um weiterhin das Verhalten in die richtige Richtung zu unterstützen und zu fördern. Und wir kennen das ja alle, ich nehme mich nicht aus. Wir gehen in ein super Training, wir haben so viel Inspiration und denken, ja großartig, stimmt, mache ich. Dann drehen wir uns um, wir sind am nächsten Tag in unserm daily Business und alles ist vergessen. Ich glaube, wenn man da sagt, ich muss nicht alles von dem Training mitnehmen, aber ich picke mir die für mich 1,2,3 wichtigen Punkte raus. Ich mache mir jetzt schon klar, wer kann mir dann dabei helfen, die auch tatsächlich umzusetzen, wer tritt mir denn am Ende auch in den Hintern wenn ich es nicht tue und wofür sehe ich dann auch für mich einen Mehrwert, mich in den Dingen zu verändern. Das sind wichtige Punkte. Wie siehst du denn in dem Zusammenhang z.B. Chatbots als Lernpartner, quasi wie so eine Art 24/7 Mentor zur Verfügung stehen, dich an Dinge erinnern, deine guten Vorsätze, die du im Training getroffen hast, noch mal verstärken. Habt ihr damit schon Erfahrung, siehst du das als einen Trend, der kommen wird oder sagst du, nee das ist noch alles zu weit weg? Ich glaube unterstützend kann das richtig gut sein. Ich glaube es kommt dann wieder ein bisschen auf diese Individualität an, manche werden es lieben, werden es nutzen, das sind aber glaube ich auch die, die wahrscheinlich eh schon sehr strukturiert auch bis jetzt ihren Lernfortschritt gemessen haben. Werden wir alle damit erreichen? Ich glaube nicht. Aber es ist was, wo man sich definitiv künstliche Intelligenz nutzbar machen kann, klar natürlich. Ja, wenn wir so an neue Technologien denken, können wir auch schon mal so ein Blick in den Rest des Jahres 2022 werfen. Wo siehst du denn die drei größten Herausforderungen für Learning & Development in den Unternehmen? Wo sehe ich unsere Herausforderungen, unsere drei größten Herausforderungen? Also dieses Thema selbstgesteuertes Lernen, wir haben uns gesagt, wir möchten, dass das mindestens vier Stunden pro Quartal selbstgesteuert gelernt wird, das ist für uns als Messgröße gesagt. Da einfach zu gucken, wie können wir ein Lernangebot so attraktiv machen, dass Mitarbeiter das auch nutzen und tatsächlich auch eher wirklich für sich nach dem Pull-Prinzip die besten Lernmöglichkeiten erachten. Dann ist das Thema, wie können wir auch das Thema Coaching und Mentoring virtuell gestalten. Das versuchen wir jetzt. Ich persönlich bin Coach und ich finde es kann auch sehr gut virtuell gecoacht werden. Sehe aber auch an der ein oder anderen Stelle, dass es da noch Resistenzen gibt, möchte die aber abbauen, möchte tatsächlich mehr virtuelles Coaching anbieten, weil ich denke es ist wichtig und nach wie vor wird es eine Herausforderung sein, wie wir lernen und uns organisieren, weil wir werden auch 2022 einen Großteil unserer Arbeit virtuell erledigen. Bzw. wird das virtuelle oder dieses Hybride Arbeitsmodell, wird auch für uns der Weg nach vorne sein, mit allen Vorteilen, die es hat. Flexibilität, Individualität, aber heißt natürlich auch, dass ich mich anders organisieren muss und mir auch bewusst Zeit nehmen muss, für Interaktion, Kollaboration und auch für lernen. Klasse! Man könnte es schon fast als schönes Schlusswort nehmen. Ich glaube es waren sehr viele schöne Inspiration für unsere HörerInnen dabei, sehr viel gute Denkanstöße, die du mitgebracht hast. Auch die Beispiele, wie ihr selbstgesteuertes Lernen umsetzt oder wo noch Herausforderungen liegen und wie ihr die Transformation meistert. Nun ist es noch nicht ganz vorbei, wir haben gegen Ende immer noch so eine kleine Rubrik mit kurzen knackigen Fragen und dementsprechend auch kurzen knackigen Antworten. Es gibt immer so eine Auswahl für dich und du sagst einfach in welche Richtung du tendierst und wenn du Lust hast, vielleicht doch mit der kleinen Begründung dabei. Ich fange einfach mal an, also Stichwort To-Do-Listen: App oder Zettel? App. Virtuelle Klassenräume oder Präsenztrainings? Beides. Also Hybrides lernen auch da. Selbstgesteuertes Lernen oder mit der Führungskraft vereinbarte Weiterbildung? Beides. Aber bei der letzten Frage geht es nicht mit der Joker Antwort ‚beides‘. Kreativität oder Planung? Kreativität. Klasse. Ganz herzlichen Dank an Kathrin für den Besuch hier bei uns im Podcast. Hat sehr viel Spaß gemacht mit dir über die Themen Transformation des Vertriebes und lernen, Rolle HR zu unterhalten. Ich wünsche dir persönlich und auch deinem Unternehmen sehr viel Erfolg im Jahr 2022 und drüber hinaus natürlich und freue mich, wenn wir uns dann vielleicht mal in einem Podcast wiedersehen und noch mal zurück schauen was hat sich denn an deinen Vorhersagen bewahrheitet. Vielen lieben Dank Markus, hat Spaß gemacht ich wünsche dir einen sehr sehr guten Start weiterhin in das Jahr 2022.