Mercuri Podcast – Episode 30: Vertriebsführung neu denken

Ich begrüße Sie zum Mercuri Podcast Ganz. Einfach. Vertrieb. Aktuell spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb. Mein Name ist Matthias Huckemann, ich freue mich sehr heute mit Petra Skroblis sprechen zu können, besonders da Petra eine erfahrene Vertriebs- und Marketing Expertin ist, die in ihrer Laufbahn verschiedene Führungspositionen bei renommierten Unternehmen der Medizintechnik durchlaufen hat. Da wir jetzt schon im dritten Jahr der Pandemie sind, will ich mit Petra vor allem darüber sprechen, was sich bei dem Thema Führung von Vertriebs Mannschaften geändert hat, was da erfolgsentscheidend ist und was sich auch weiterhin verändern wird. Bevor wir mit dem eigenen Thema loslegen Petra, kannst du den HörerInnen vielleicht zunächst ein paar Worte zu dir selber sagen und was dich so in deiner Vertriebsmarketing Laufbahn besonders geprägt hat. Danke Matthias, tue ich gerne. Ich bin seit mehr als 25 Jahren in unterschiedlichsten kommerziellen Funktionen in der Medizin- und in der Medtech Branche unterwegs, als Marketing Sales oder Business Unit Director und auch als General Manager. Was hat sich verändert? Vor allem im Vertrieb haben sich sicherlich die Herausforderungen und die Anforderungen an die unterschiedlichen Funktionen maßgeblich verändert. Angefangen bei dem eigentlichen Vertriebsmitarbeiter selbst, aber vor allem auch bei den Firstline Managern, also sprich regionale Verkaufsleitungen, die zwischen Management und dem Außendienst agieren und die Vorgaben mit ihren Mitarbeitern umsetzen sollen. Erstmal Danke dafür. Wie würdest du denn die Epochen der Veränderungen bezeichnen, was sind so wesentliche Entwicklungen? Wesentliche Entwicklungen, fangen wir beim klassischen Vertrieb, an also sprich klassisch, der klassische Produktverkäufer. Wenn wir jetzt mal bei der Medtech und Medical Branche bleiben, der Außendienstmitarbeiter, der eher mit Pflegekräften, also sprich Pflegern und Schwestern im Dialog ist oder im Dialog gewesen ist. Der auf Station die Anwendung und den Einsatz der Produkte besprochen hat. Also klassisch der Produktverkauf. Mit diesem Einsatz kennt sich der Vertriebsmitarbeiter ziemlich gut aus, was definitiv fehlt sind natürlich die betriebswirtschaftlichen Aspekte, die jetzt zukünftig und aber auch in der Vergangenheit, schon immer wichtiger geworden sind. Also sprich Kontakte und Entscheider Strukturen zu bespielen im Krankenhaus, angefangen vom Einkauf über die Geschäftsführung, wo das Produkt nicht mehr unbedingt im Vordergrund steht, wo aber eher die betriebswirtschaftliche Komponente an Interesse und an Wichtigkeit gewinnt. Und hier im Hintergrund vielleicht noch mal eine Anmerkung, in Deutschland sind momentan 95% aller Kliniken in sogenannten Einkaufsgemeinschaften organisiert, die zudem auch noch in den Vertrags oder in den Vertragsverhandlungen entsprechend hier noch mal eine andere Komponente bekommen. Dann ist es natürlich so, dass der Außendienst – kommen wir mal von der Seite er ist mehr Produktverkäufer – ist es heute natürlich sehr wichtig, dass man die Klinik, den Klinikaccount mehr strategisch bearbeitet. Sprich man muss natürlich versuchen relevante Stakeholder, wie z.B. Entscheider Netzwerke, Entscheider, Beeinflusser in den unterschiedlichen Funktionen, wie Geschäftsführung, Einkauf, Chefarzt, muss man entsprechend analysieren identifizieren und muss für jeden dieser einzelnen Entscheider/ Beeinflusser entsprechend eine individuelle spezifische Nutzenargumentation erarbeiten. Was hier noch wichtig ist, ist das in den einzelnen Klinikaccounts, es gibt nicht ein standardisiertes Vorgehen, sondern man muss das jeweils, individuell, pro Klinikaccount erarbeiten und analysieren. Was bedeutet das jetzt ganz konkret für die vertriebliche Arbeit? Du hast ja da eine ganze Menge an Veränderung schon aufgezeigt, das ist ja sehr im Zeitraffer von dir beschrieben worden. Das hat sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, aber was glaubst du was jetzt so oder was weißt du was sind die Veränderungen, die wesentlichen in der vertrieblichen Arbeit? Die wesentlichen Veränderungen sind Punkt 1 sicherlich der Verkauf von Mehrwertkonzepten. Mehrwertkonzepte stärken der Verhandlung oder der Verhandlungskompetenz, in Bezug auf Kondition und Preise inklusive einer Nutzenargumentation. Zusätzlich sicherlich auch die Zusammenarbeit des verzahnten miteinander des klassischen Vertriebs, der Vertriebsmitarbeiter und der regionalen Führungskräfte, inklusive der Key-Account-Manager. Wie schon gesagt 95% der Kliniken sind in Einkaufsgemeinschaften organisiert, die Key-Account-Manager verhandeln und vereinbaren mit den Kliniken, also mit der Zentrale die Rahmenverträge, die dann in den jeweiligen Häusern zur Umsetzung kommen. Bedeutet also, Vertrieb ist heute nicht multifunktional sondern ein cross funktionales Team, bestehend aus Außendienstmitarbeiter, regionaler Führungskraft, Key Accounter Team und der Marketingabteilung. Warum Marketingabteilung? Habe ich eben schon angesprochen, die Nutzenargumentation und die wird in der Regel von der Marketingabteilung mitentwickelt und entsprechend dann individuell für die unterschiedlichen Entscheider Gruppen. Okay, das sind eine ganze Menge an und Veränderung, die du da aufgezeigt hast und auch im Wesentlichen zum Schluss, hast du ja auch noch mal gesagt, die engere Zusammenarbeit zwischen Key Account, dem Außendienst, dem Marketing also was viel enger erfolgen muss, was synchronisiert werden muss. Wie hat sich denn jetzt die Rolle der Führungskräfte, also der sogenannten Frontline Manager, verändert? Welche Rollenprofile sind denn da heute zu erwarten? In der Regel war es so, dass die besten Vertriebsmitarbeiter, der beste Verkäufer oder die beste Verkäuferin, den nächsten Karrieresprung gemacht hat, zur Führungskraft. Aber als beste Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsmitarbeiter bist du nicht automatisch die beste Führungskraft. Du musst lernen bereit zu sein, sich selbst zurückzunehmen, du musst lernen Führungstechniken zu entwickelnden, Mitarbeitergespräche zu führen, zu coachen, die Regionalleitung vorzubereiten, du brauchst ein deutlich stärker ausgeprägtes kommerzielles betriebswirtschaftliches Denken. Das sind alles Veränderungen, die du erlernen musst, die du trainieren musst, die musst du entwickeln und oft ist es natürlich so, dass Mitarbeiter von sich selbst glauben, dass sie eigentlich nichts mehr lernen müssen, dass sie in dem was sie tun schon ein hohes Maß an Perfektion haben. Deswegen ist das natürlich auch nicht so einfach, plötzlich von einem Mitarbeiter in eine Führungsrolle zu wechseln, das bedarf einen sehr strukturierten und fundierten Entwicklungsplan, inklusive eines sehr sehr guten Coaching Ansatzes. Wenn wir jetzt die Themen, die du gerade angesprochen hast, also dieses enge zusammenarbeiten und die Rolle des Frontline Manager sehen. Wie ist das denn, du hast ja auch davon gesprochen, dass man die Mitarbeiter in ihren Rollen noch unterstützt, das auch vor Ort macht. Es ist also auch wichtig, dass man mit zu den Kunden, also z.B. zu Einkaufsgesprächen geht und diese Besuche dann begleitet, beobachtet. Absolut, ist absolut das Wichtigste überhaupt. Es ist herausfordernd, wenn ein Vertriebsmitarbeiter der normalerweise mit Pflegekräften spricht, plötzlich dann auch mit Einkäufern eine saubere Verhandlung führen soll. Das muss trainiert werden, die Themen ändern sich, wie schon gesagt, es wird mehr und mehr Betriebswirtschaftlich argumentiert, über Kosten und Zeit Einsparung, muss vor gerechnet werden. Da hilft es sehr einen neutralen Beobachter an seiner Seite zu haben. Dann entsprechend diese Themen auch nachzuarbeiten. Wir alle kennen uns selbst, es absolut menschlich, gewissen Themen auszuweichen. Diese Veränderung muss natürlich auch von den Führungskräften erkannt und gemeinsam mit den Mitarbeitern angegangen werden. Deswegen halte ich es für absolut zielführend hier dies zu begleiten. Grundsätzlich gilt natürlich auch, dass es eine Herausforderung ist, der klassische Account Manager muss zuhören und Fragen stellen und das bei seiner primären Zielgruppe den Pflegekräften, aber natürlich auch bei Einkäufern und Geschäftsführern und dies kann nur mit konsequenten Training und Coaching und zwar dauerhaft und nicht als einmal Training, entsprechend in die Mitarbeiter inkludiert werden. Das ist extremst wichtig. Du hast ja eine ganze Menge an Veränderungen, die jeder Vertriebler heutzutage mitmacht. Das ist ja nicht nur ein Thema in der Medtec, das ist in anderen Branchen auch, wo man eher so aus der Anwendung dann stärker in diese, wie du es genannt hast, betriebswirtschaftlichen Aspekte reingeht. Wie bist du denn mit diesen Herausforderungen umgegangen kannst du da den ZuhörerInnen noch mal ganz kurz sagen, wie du das ganze einschätzt. Naja, wie schon gesagt, dass ist alles kein Selbstläufer. Mit einem einzigen Training alleine schafft man es nicht und so wird man auch im Leistungssport mit einem Training kein professioneller 100 Meter Läufer, das bedarf dauerhaft kontinuierliches Training und Coaching. Im Kontext der gegebenen Kunden-Lieferantenbeziehung, hier liegt der Fokus auf dem Wort Kontext, und deswegen externe Unterstützung, wie Coaching Programme für Führungskräfte und Außendienstmitarbeiter regelmäßig, spezifisch, kontinuierlich. Wir beide haben in der bisherigen Betrachtung der Entwicklung der Verkäufer aber auch, was sich daraus für die Frontline Manager ergibt, diese Veränderung die durch Covid, durch die Pandemie gekommen sind noch außen vorgelassen. Also die kommt ja jetzt noch on top und fordern uns jetzt schon im dritten Jahr heraus. Was hat sich denn dahingehend noch verändert, ist da noch irgendetwas hinzugekommen für den Vertrieb und speziell auch für die Führungskräfte? Da ist die Komponente hinzugekommen das plötzlich von einem Tag auf den anderen, da wir ja überwiegend in Krankenhäusern und medizinischen Einrichtungen verkaufen, der persönliche Besuch vor Ort beim Kunden eingestellt werden musste. Es war schlicht nicht mehr möglich in die Häuser zu gehen und wie viele Unternehmen auch, ging es dann darum den Übergang von einem persönlichen Gespräch zu einem virtuellen Kontakt in Formaten wie Teams, Zoom, GoToMeetings entsprechend aufzusetzen. Die Mitarbeiter mussten dafür vorbereitet werden zum einen, aber natürlich auch unsere Ansprechpartner in den Kliniken oder medizinischen Einrichtungen. In vielen medizinischen Einrichtungen fehlt das technische Equipment, um überhaupt virtuelle Gespräche mit den Lieferanten zu führen. Also es gab eine ganze Menge an Hürden, die entsprechend in der Vertriebsarbeit uns gehindert haben und die gelöst werden mussten. Generell muss ich sagen, Covid hat sicherlich als ein Beschleuniger fungiert und vor allem als ein Beschleuniger für die digitale, virtuelle Kundenkommunikation. Dies gepaart mit schlechten Grundvoraussetzungen, weil Hardware nicht da und natürlich auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Krankenhaus und im Vertrieb einfach virtuell zu kommunizieren, erst entwickelt werden musste. Aber das wir heute im Jahr 3 der Pandemie dort stehen, wo wir heute stehen, hätten wir glaube ich alle vor zwei Jahren oder vor drei Jahren nicht für möglich gehalten. Wie kann ich denn als Führungskraft jetzt mit diesen Reisebeschränkungen umgehen? Die gelten ja dann auch für mich und wenn wir jetzt feststellen, dass die Außendienstmitarbeiter, aber auch die Key Account Manager virtuelle Gespräche/ Kontakte haben mit ihren Kunden, was bedeutet das denn für das Coaching der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern? Das wichtigste ist ja, dass sowohl der Außendienstmitarbeiter aber auch die Führungskraft zum einen Gespräche auf Distanz führt, respektive auch auf Distanz führen muss, als remote Gespräche führt und remote führt. Da liegt natürlich in der Zukunft auch extremes Potenzial, um den Vertrieb deutlich produktiver zu machen. Es muss nicht jedes Gespräch vor Ort durchgeführt werden, man kann Reisezeiten einsparen, man kann mit Kunden online per Chat, per Mail in Kontakt treten. Da ist natürlich die Führung gefragt, anders jetzt als im klassischen Vertrieb wo man entsprechend als Führungskraft auch digital coachen kann. Das ist nur weil das Medium ein anderes ist, ist ja die Methodik als solche immer noch die gleiche. Absolut. Ich habe noch eine Frage zum Schluss an dich. Wir erleben ja zurzeit explodierende Preise, Energie, Logistik, Rohstoffe und steigende Kosten. Unternehmen sehen sich vielfach dazu gezwungen selbst die Preise zu erhöhen, um den eigenen Profit zumindest einigermaßen stabil zu halten. Gleichzeitig können viele Unternehmen ihre Kunden aktuell gar nicht mehr beliefern. Wie kann man denn dieses Dilemma managen, nach deiner Erfahrung und Einschätzung? Also generell würde ich gerne erstmal dazu sagen, für Kliniken und Einrichtungen im medizinischen Bereich, das Thema Preis ist das eine, aber das Thema Versorgungssicherheit hat definitiv die höhere Relevanz, als der Preis. Die Kombinationen vor allen Dingen aus einem Risiko, dass die Lieferkette gestört wird, ist dadurch maximal gefährlich. Aber natürlich auch in einem Klinik Umfeld, indem wir hier in Deutschland sind, mit gedeckelten System, in einem DRG System, kann natürlich eine Preiserhöhung seitens der Lieferanten, seitens der Produkthersteller, nicht immer einfach eins zu eins so weitergegeben werden. Sprich, es braucht die Kombination aus einer Preiserhöhung und einer sauberen Argumentation zur Preiserhöhung und aber auch die Sicherheit für den Kunden, dass die Preise nicht volatil auf die Decke steigen und das ist halt glaube ich der Spagat den man gehen muss. Petra, vielen Dank für diese Einblicke und Erfahrung. Man spürt ja deutlich, dass du da wirklich als Praktikerin die Herausforderung selbst erlebt hast, über all die Jahre. Und zwar als Führungskraft, genauso wie durch deine eigene Vertriebsarbeit. Und das ist sehr wichtig und sehr interessant gewesen auch einfach mal zu hören, was von den Führungskräften im Zeitstrahl aber auch aktuell verlangt wird und dass das ganze Portfolio der Führungskräfte sich definitiv noch um das Thema remote, also aus der Distanz zu führen, weiterentwickelt. Was nehmen wir jetzt für die HörerInnen besonders mit? Führen von Vertriebsmannschaften ist definitiv eine anspruchsvolle Aufgabe, man meint ja immer das macht man schon seit vielen Jahren, das ist herausfordernd wie man als Mann oder Frau hinein wachsen und sich entwickeln muss, weil man ja häufig, wie du auch gesagt hast, sehr stark erstmal aus der Außendienst Perspektive kommt, um dann in diese neuen Herausforderung rein zu wachsen. Das Führen aus der Distanz, das können wir auch mitnehmen, verlangt zusätzliche Techniken, aber du hast ja von einem Beschleuniger gesprochen, von Covid, weil eben viele Techniken auch wichtig sind, wenn man jetzt diesen remote Aspekt hinzu nimmt. So und die Chance die Situationen, die Aufgabe für den Vertrieb und die Führungskräfte zu unterschätzen ist glaube ich, dass hast du auch sehr deutlich gemacht, ist hoch, riesengroß, egal wie. Und es ist ganz wichtig diese Aufgabe sehr sehr ernst zu nehmen, weil der Schlüsselfaktor für all die Dinge, die wir besprochen haben, für die Veränderung, liegt letztendlich in den Führungskräften. Zum Schluss für unsere HörerInnen noch ein Hinweis, wir haben die Studie „Preise erfolgreich umzusetzen, in herausfordernden Zeiten“ abgeschlossen und die Ergebnisse liegen vor, Sie können die abrufen auf unserer Webseite mercuri.de.