Mercuri Podcast – Episode 31: Erfolgreiches Umsetzen von Preisen in 2022

Ich begrüße Sie zum Mercuri Podcast Ganz. Einfach. Vertrieb., aktuell spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb. Mein Name ist Marcus Redemann und ich freue mich heute auf das Gespräch mit meinem Kollegen Matthias Huckemann. Hallo Matthias, hallo Marcus. Matthias, wir wissen ja, und vielleicht auch schon viele HörerInnen, dass du ein ausgewiesener Experte für das Umsetzen von Preisen bist und das ist natürlich auch ein Thema, was den Vertrieb aktuell ziemlich umtreibt. Auch wenn wir im dritten Jahr der Pandemie sind und natürlich Dinge wie Remote Selling, Hybrid Selling Thema sind, aber aktuell wird sehr stark über Lieferengpässe, Abriss von Lieferketten, exorbitant gestiegene Logistik- und Frachtkosten, höhere Produktion- und Beschaffungskosten diskutiert. Laut einer Blitzumfrage, die du für Mercuri gemacht hast, planen 87 % der befragten Unternehmen, die Preise signifikant zu erhöhen, um zumindest diesen gestiegenen Kosten teilweise etwas entgegensetzen zu können. Auf der anderen Seite gibt es natürlich immer noch eine Menge Verzögerungen bei den Lieferungen und dadurch entstehen natürlich auch noch weitere höhere kosten und gleichzeitig gibt es durch die Verzögerungen Lieferschwierigkeiten, sodass die versprochene Ware gar nicht mehr die Kunden zur richtigen Zeit erreicht. Also wie geht man mit diesen Themen denn in 2022 um und darüber wollen wir sprechen und direkt die erste Frage an dich Matthias, wo du ja in vielen Projekten mit verschiedenen Unternehmen, in verschiedenen Branchen und deren Vertriebsmannschaften Preiserhöhung durchgeführt hast, was waren denn insbesondere die Aufhänger, wenn es um das Thema Preiserhöhung geht? Also auch noch mal von meiner Seite, hallo Marcus. In den letzten Jahren, so vor allen Dingen vor der Pandemie, ging es vor allen Dingen von dieser Volumen Strategie, also möglichst mehr Menge und darüber kann man alles richten, wegzukommen, zu mehr, sagen wir mal profitablen Wachstum, also mehr Profit herauszuholen. Das hat einen deutlich höheren Stellenwert erlangt und man hat festgestellt, dass dieses simple Mengenwachstum an Grenzen gestoßen ist. Das war so ein Aufhänger, also zusammengefasst von der Volumen- zur Profit oder profitablen Strategie und was mit dem einherging und was auch in Aufhänger ist, es vom Kunden stärker Leistungen für Gegenleistung zu verlangen und einzufordern. Also das heißt ganz konkret, nicht der Kunde, der am lautesten ruft und vielleicht am besten verhandelt bekommt die besten Preise und Konditionen, sondern man erstellt einen konkreten Plan dahinter, der da lautet, „Ich bekomme von dir, Kunde, Wachstum z. B. auf bestimmte Produkte und dafür hältst du einen Wachstums Bonus“ oder „Du beteiligst Dich an definierten Aktivitäten, die uns helfen unsere Produkte bei deinen Kunden zu promoten oder bei anderen, bei Händlern, und dafür hältst du ein Aktivitäten Bonus“. Da kann man jetzt eine ganze Menge anderen Beispiele geben, letztes sei noch erlaubt „Du bekommst Nachlässe, wenn du uns definierte Liefermenge in einem festgelegten Zeitraum abnimmst“. Also eine gewisse Liefersicherheit. Das Spannende an diesen ganzen Themen war aber nicht, sie auf ein oder mehrere Folien zu schreiben und dann dem Vertrieb zu erklären, sondern es ging immer letztendlich um die konsequente Umsetzung. Dabei tauchen natürlich Fragen und Herausforderung auf, wie man sich vorstellen kann, wie konsequent wird das vom Vertrieb umgesetzt, was passiert, wenn der Kunde die Vorgaben für die jeweiligen Kondition nicht realisiert. Man kann ja viel vereinbaren, aber wird es dann letztendlich auch umgesetzt? Bekommt er dann trotzdem seine, von uns gemachten, Zusagen, wie dies meist in der Vergangenheit geschehen ist? Wie oft wird der Vertrieb mit Kundengesprächen zum Status Quo, um einfach zu gucken, kann man noch helfen, um die gemeinsam festgelegten Ziele zu realisieren. Schlägt sich der Außendienst auf die Seite des Kunden und entwickelt sogar ein hohes Verständnis dafür, dass viel höher ist als das, was mit dem eigenen Unternehmen vereinbart wird wurde. Das sogenannte Stockholm Syndrom, haben wir ja schon häufiger genannt, also diese Verbrüderung mit dem Kunden. Wobei man dann die Faktenlage vergisst und das Wohlbefinden des eigenen Unternehmens. Ich spüre, so wie du es sagst, da sind eine Menge Herausforderungen drinnen und eine Menge Ansatzpunkte, wenn ich mir das angucke. Also die Umsetzung, aber auch die verschiedenen Strategien, dieses Zug-um-Zug, also Gegengeschäft für bestimmte Kondition, aber auch Volumensteigerung. Aber welche konkreten Herausforderungen haben sich denn aus den Projekten ergeben und vor allem wie hat der Vertrieb sie dann gelöst? Also was zuallererst genannt werden muss ist, dass der Vertrieb den Willen und den Glauben an die Notwendigkeit entwickelt, dass es unternehmerisch wichtig ist bestimmte Preise und Konditionen im Markt umzusetzen. Weil es dem Unternehmen sonst einfach schlechter geht, man Innovationen nicht tätigen kann und so weiter. Dann gilt es die genannten Veränderungen bei Preisen und Konditionen beim Kunden auch zu argumentieren, also zu erklären, ich sag bewusst nicht verkaufen, weil man bei diesen neuen Preisstrategien gar nicht so viel Verhandlungsspielraum hat, sondern erklären muss, worum es geht. Was mich also immer wieder erstaunt hat in den vielen Projekten ist, wie schwer sich Vertriebsmannschaften damit tun, diese Logik in den Köpfen zu verankern. Man stellt immer wieder fest, dass man irgendwie Angst vor Preisgesprächen hat und den Kunden zu erklären, Leistung für Gegenleistung, warum es wichtig ist und warum kann man davon profitieren. Ich glaube auch, dass diese Angst, wenn man dem Kunden diese ja vermeintlich schlechte Botschaft übermittelt, dass er dann vielleicht abspringt, sauer wird, einen nicht mehr mag, dass das schon so in den Köpfen sich stark verankert. Aber wie seid ihr denn konkret damit umgegangen, um das wieder aus den Köpfen rauszukriegen? Also wir haben in der Regel immer versucht da jetzt nicht ein einzelnes Training, Preisverhandlungstraining, aufzusetzen, sondern das als umsetzungsinitiative für definierte Preise und Konditionen zu definieren, damit man auch vom wording her ein anderes Verständnis hat. Dahinter verbirgt sich letztendlich immer eine sehr intensive Vorbereitung, wo man die Führungskräfte mit einbindet, die müssen vorab die Informationen kennen, wissen auch wo Herausforderungen liegen, die müssen ja letztendlich auch später in dem Umsetzungsprozess das ganze promoten, unterstützen, begleiten. Man nimmt den Innendienst mit rein, auch das Marketing, um Argumentationen zu erarbeiten und was auch ganz wichtig ist, dass man das halt im Feld auch begleitet über Coachings oder andere Maßnahmen neben auch. Die Führungskräfte noch mal, die haben einen aktiven Part und eine Schlüsselrolle in dem ganzen Spiel. So und vor diesem Hintergrund gelingt es dann tatsächlich auch, Profitabilität und Preise in die, sagen wir mal DNA, eines Unternehmens einzupflanzen und auch zusehen, dass das nicht eine einmalige Geschichte ist, sondern die Dinge wiederholen sich ja. Da kommen wir auch gleich noch zu, wie man jetzt auch wieder feststellt, das muss auch regelmäßig gemonitort werden, Erfahrungsaustausch ist glaube ich ein ganz wichtiges Thema. Man braucht Erfolgskennziffern, man muss sehen, gibt es Kunden, die abspringen, wie reagieren die da drauf, wie werden diese neuen Vereinbarungen angenommen und dann kann man final letztendlich auch feststellen, dass ich dann positive Preiseffekte im Vergleich zum Vorjahr einstellen. In dem Zusammenhang taucht ja häufiger mal das Thema Positive Preis Bonus Effekte auf. Vielleicht kannst du unser HörerInnen noch ein bisschen Einblick geben, was denn damit gemeint ist. Sehr gerne. Also das ist relativ simpel, diese Preis Bonus Entwicklung muss mögliche oder tatsächliche negative Effekte, wie Preissenkung oder eben auch ganz wichtig, Kostenerhöhung, etwa aus der Produktion, kompensieren oder überkompensieren. Dann sollte der Preis Bonus Effekt folglich auch Teil, wenn man das jetzt ernst nimmt, des Management Reportings sein und vom Controlling monatlich ausgewiesen werden. Also erfolgt wirklich eine Kompensation oder bekommt man mehr, bezogen auf Kosten. Und wenn du jetzt mal zurück schaust auf die Projekte, die Mitarbeiter, die dann in solchen Initiativen eingebunden sind wie entwickeln die sich, klappt das so, wie man sich das vorstellt? Das was ich gerade genannt habe ist ja immer auch eine Frage von einer Investition in Zeit und Geld. Man kann tatsächlich sagen, man sieht ob Leute trainiert, vorbereitet worden sind, ob die die Dinge schon mehrfach umgesetzt haben, weil sie einfach sicherer sind, weil sie ruhiger in die Gespräche gehen und sich auch nicht von jedem Einwand, die natürlich vom Kunden kommen, also zu teuer, machen wir nicht, dann gehen wir sofort zum Wettbewerb, nicht sofort erschrecken lassen, sondern souverän eben damit umgehen. Wenn man dann mehr und mehr auch feststellt, dass für diese Mitarbeiter Preisinitiativen und Veränderung zur Normalität werden, vielleicht kann man sogar sagen zum Tagesgeschäft. Man spürt es einfach, wenn MitarbeiterInnen trainiert sind und Techniken beherrschen. Du sagtest gerade Preiserhöhungen gehören irgendwie zum Tagesgeschäft, wenn man mal ganz ehrlich ist, auch vor Corona, vor der Pandemie hat der Vertrieb Preiserhöhung kommuniziert und mit den Kunden verhandelt. Ja, glaube auch, da waren sicherlich doch Potenziale machbar, im Sinne von den Kompetenzen, von sicherem Auftreten, vom Monitoring und alles was du geschildert hast. Aber was genau unterscheidet die jetzige Situation von deinen bisherigen Erfahrungen rund um das Thema Preise? Ja das ist eine sehr gute Frage, also die Vergangenheit hat sich in der Regel immer mit eher singulären Themen beschäftigt, also hat man festgestellt, Rohstoff Schwankungen oder Rohstoff Entwicklungen, die dazu gezwungen haben, sich auch mit den Preisen auseinanderzusetzen, das zumindest in Teilen weiterzugeben, um profitabel zu werden. Aber wenn wir das jetzt mal auf die aktuelle Situation, in der wir alle derzeit sind beziehen, dann stellt man fest das ist fast wie ein Tsunami. Das sind Dinge, die gehen ja täglich durch die Presse, Fracht, Rohstoffe, Energie, für all diese Dinge steigen die Kosten in fast ungeahnte Dimensionen, also von 30 % die da teilweise bei Energie in die Höhe kennen. Wir kennen alle dieses Beispiel mit Frachtkosten, früher mal 2.000 $ heute liegen wir bei 20.000 $ also es ist schon, der Begriff Tsunami passt da schon ganz gut, das haut uns wirklich um. Hinzu kommt natürlich, das ist der andere Aspekt, dass Lieferungen unsicher sind. Das heißt du kannst durchaus bestimmte Preise akzeptieren als Kunde, damit hast du aber keine sichere Lieferung. Du kannst den Kunden als Lieferant nicht zusagen, ob das tatsächlich auch eingehalten werden kann. Diese Form, die ist wirklich neu und stellt den Vertrieb vor gänzlich neue Herausforderungen. Das glaube ich, also wie du es geschildert hast, dieses zusammenkommen der Ereignisse. Ein 40 Fuß Container der auf einmal 20.000 $ kostet, keine Lieferzusagen und und und. Was glaubst du denn, was dieser Tsunami, so wie du es geschildert hast, für Auswirkungen auf das Verhältnis Einkauf – Verkauf hat? Also was man feststellt ist natürlich, wenn du keine Lieferung zusagen kannst, dann verändern sich auch die Machtverhältnisse. Also das kann man ganz deutlich erleben im Augenblick. Man könnte fast von einer Verschiebung vom Käufer zum Verkäufermarkt sprechen, zumindest ist es in bestimmten Branchen und für bestimmte Produkte so. Der Lieferant teilt dann oft aus oder bestimmt, wohin die Ware geht oder der Verkäufer. Also Preise werden erhöht werden müssen, ohne im Gegenzug sicher sagen zu können, dann bekommst du aber deine Lieferung, was ja, wäre ja ein Argument, was man nutzen könnte. Man kann so ein bisschen sagen, früher war so das Motto auch der Einkäufer, „Geiz ist geil, Feilschen um jeden Preis“ und jetzt muss man vor allen Dingen auch gucken, welchen Anteil bekomme ich von einer immer knapper werdenden Menge. Das ist in dieser Ausprägung neu, also dieses Dilemma Preiserhöhung durch gestiegene Kosten und auf der anderen Seite eine hohe Lieferunsicherheit, zumindest in vielen Branchen. Was siehst du als Stellhebel für den Vertrieb, als Erfolgsfaktoren, um diese Situation zu managen? Ja die Chance und die Situation, die Aufgabe für Vertrieb zu unterschätzen, die ist aus meiner Sicht erstmal riesengroß. Das man sagt, das ist ja nicht so schwierig, weil jedem ist klar, woher die Preiserhöhung kommen. Man kann das ja jeden Tag lesen und hören, also Chip Produktion, Energie und so weiter. Aber wenn es so klar ist, würde ich mal provokant sagen, dann schreiben wir dem Kunden einen Brief oder wenn wir modern sein wollen, eine E-Mail und dann ist das Thema eigentlich durch, oder?! Ja das ist genau auch eine Reaktion, die wir in der Befragung, die du am Anfang auch angesprochen hattest, wo es ja darum geht, Unternehmen, wollen Sie ihre Preise erhöhen, wie gehen Sie damit um? Wo gesagt wurde, das ist ja nicht so schwierig, wir sind gut drauf eingestellt und für mich ist genau das Gegenteil zu beobachten. Also aus dem bisher gesagten, daraus den Schluss zu ziehen, dass man dem Kunden eine Mail sendet, das war ja deine Frage, und da mit Zustimmung erntet. Das ist ein Szenario was ich für fatal halte, wenn man das glaubt. In einer Partnerschaft mit Kunden, da geht es vor allem darum, fair zu bleiben und Verständnis zu erzeugen. Sich nicht weg zu ducken und zu sage, ich schreib eine Mail und dann ist alles klar. Denn es stellten sich eine ganze Menge an Fragen. Also kann der Kunde die Preiserhöhung weitergeben z.B. und dann sieht die Situation schon bisschen anders aus. Wie ist die Halbwertszeit meiner Argumente, das heißt, nehme ich Preise wieder runter, wenn die Frachtkosten oder die anderen kosten wieder sinken? darauf muss sich der Vertrieb vorbereiten. Wie argumentiere ich das Ganze, wie begegne ich dem Kunden damit, welche aktuellen Entwicklungen sind eingepreist, wie gehe ich mit Kunden und daraus resultierenden Mengen Verlusten um, wie austauschbar ist mein Portfolio beim Kunden, weil auch das stellst du bei großen Unternehmen her. Die haben Produkte, die sind sehr stark nachgefragt, da gibt es aber keine Lieferengpässe, andere bei denen gibt es Lieferengpässe. Je frecher ich bei denen bin, wo es Lieferengpässe gibt, hat das natürlich wiederum Einfluss auf die anderen Teile des Produkt Portfolios. Möglicherweise auch auf die Beziehung. Absolut genau. Zum Kunden ja. Wenn wir das nochmal weiterdenken, also klar, Beziehungsmanagement zwischen Kunde und Lieferant, rund um das Thema Versorgungssicherheit hast du angesprochen, ist einfach Preiserhöhung und dafür hast du eine Lieferzusage, klappt auch nicht mehr so ganz. Also da ist es eine Menge los im Vertrieb, was mit dem, insbesondere Einkauf, dann zu besprechen ist. Wie bereitet man denn den Vertrieb auf diese Herausforderung vor? Ja wie bereits gesagt, das ist erstmal kein Selbstläufer, das sollte auf jedem klar sein und dann braucht es Training und wir haben im Augenblick aktuell interessante Projekt wieder zu laufen. Du musst dir Argumente überlegen, du musst dir diese Fragen, die ich gerade schon mal aufgeworfen habe, die muss man sich im Vorfeld sehr kritisch zu Gemüte führen und Antworten dafür haben. Wirklich versuchen, zu trainieren, vorzubereiten auch eine einheitlich stimmige Argumentation zu haben, wenn wir das jetzt auf Deutschland beziehen, sollte diese Argumentation von Garmisch bis Flensburg valide sein und einheitlich, weil die Märkte eben auch sehr transparent sind, was Preiserhöhung angeht. Alles in allem ist das definitiv kein 100 Meter Lauf, das macht man mal eben, sondern man muss sich da wirklich Gedanken zu machen und die Kunden-Lieferantenbeziehung wirklich als Ausgangspunkt nehmen und auch zu sehen, wie stark ist ein Kunde, welche Bedeutung spielt er für mich. Danach eben auch segmentieren, unterschiedliche Vorgehensweisen definieren. Es gilt vor allendingen auch partnerschaftlich zu agieren, so dass man für beide Seiten irgendwie vertretbare und darstellbare Lösungen erarbeitet, wobei das als letzten Satz, man sicherlich auch sagen kann, man wird nicht für alles eine kurzfristige Lösung finden. Ich nehme dein Bild noch mal auf Matthias, du hast gesagt, es ist kein 100m Lauf, sondern so wie du es beschreibst, eher ein Marathon und das nehme ich mal so als Fazit mit aus unserem Gespräch, dass es ja, Bild des Tsunami will ich noch mal bemühen, den der Vertrieb bewältigen muss. Das man die Herausforderungen, die dadurch kommen, dass es nicht nur ein singuläres Ereignis ist, was den Preis nach oben treibt, sondern mehrere Faktoren da zusammenkommen. Das man das in gar keinen Fall unterschätzen sollte, weil das stellt für den Vertrieb schon eine enorme Herausforderung dar. Auf der einen Seite für die VerkäuferInnen vor Ort quasi bei den Gesprächen mit den Kunden, aber sicherlich auch bei den Führungskräften und Vertriebs Verantwortlichen, da die richtigen Strategien zu entwickeln, aber auch das Thema Preisanpassung oder die DNA von diesen Preisanpassungen über die Führungskräfte in die Mannschaft einzupflanzen und dann auch vorzuleben und zu begleiten. In dem Sinne noch mal herzlichen Dank für den Austausch Matthias und für die vielen Einblicke und Erfahrungen, die du geschildert hast und für sie liebe HörerInnen der Hinweis die Studie die Matthias Huckemann hier erwähnt hat, die können Sie natürlich auch auf unserer Homepage runterladen Gehen Sie einfach auf mercuri.de (Mercuri mit C und E) und dort finden Sie dann in der Rubrik News und Studien die Möglichkeit die Studie kostenfrei runterzuladen und nebenbei noch andere wertvolle Informationen rund um das Thema Vertrieb.