Mercuri Podcast – Episode 34: Neuprodukte zu Verkaufsschlagern machen

Ich begrüße Sie zum Mercuri Podcast Ganz. Einfach. Vertrieb. Aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
Mein Name ist Matthias Huckemann, Geschäftsführer von Mercuri International Deutschland und ich freue mich sehr heute mit Alexander Wolter, zum zweiten Mal bereits, zu dem Thema Produktlaunch zu diskutieren. Dabei über Herausforderungen zu sprechen, aber noch viel intensiver, auch über Lösungen. Vielen Dank, ja ich freue mich über die Einladung, danke. Sehr gerne. Das Thema wird wohl in der Praxis immer wieder unterschätzt Alex und eine Frage zu deinem Herzens Verein, Hertha BSC, bevor wir dann wirklich in die Tiefe einsteigen. Die Frage ist, beim letzten Mal hatten wir noch den schönen Bruno Labbadia und die Hertha gesprochen, wie schätzt du die Lage jetzt ein? Düster, der schöne Bruno Labbadia ist leider nicht mehr da, zum Glück nicht mehr da, wer will das schon genau sagen. Seitdem hatten wir neue Trainer, alte Trainer, neue Spieler, alte Spieler und irgendwie viel Geld ausgegeben und es ist nichts bei rausgekommen. Wenn wir am Ende der Saison den Klassenerhalt schaffen, so Gott will, werden wir trotzdem wieder vor demselben Scherbenhaufen stehen, wie schon die letzten zwei Saisons. Zunächst mal drücke ich dir natürlich die Daumen, dass das tatsächlich klappt. Man hat ja von hohen Investitionen gehört, die da getätigt wurden durch einen mehr oder weniger neuen Investor und bei der Höhe sollte man doch davon ausgehen, dass irgendwas zurückkommt – Return-on-Investment – in der Betriebswirtschaft. Ja, das war glaube ich die Hoffnung aller Beteiligten, Fans verantwortliche, Spieler. Es wurde viel viel Geld ausgegeben für neue Spieler und Jürgen Klinsmann hat Spieler dazu gebracht und Bruno Labbadia hat Spieler dazu gebracht und Pal Dardai hat dann wieder alte Spieler dazu gebracht und irgendwie haben wir viel Geld ausgegeben, aber keiner hat sich Gedanken darüber gemacht, wofür? Jedenfalls ist das der Eindruck, der entsteht, wenn Geld ausgegeben wird für Dinge, die nicht zu Ende gedacht waren. Das ist schade und jetzt scheint das Geld weg zu sein und jetzt müssen wir Spieler wieder verkaufen und ja wir stehen vor dem beschriebenen Scherbenhaufen. Bis zu diesem Punkt könnten die ZuhörerInnen den Eindruck haben, wir sind bei WDR2 Sport, deshalb schnell die Frage hinterher geschoben, was hat das Hertha Beispiel mit Produktlaunches zu tun? Die Hertha hat natürlich immer mit allen Bereichen des Lebens zu tun, aber an der Stelle ist das eine Sache, die wir durchaus oft sehen bei unseren Kunden auch, dass viel Geld investiert, wird in neue Geschäftsbereiche, in neue Produkte, in neue Lösungen. Das ganze Thema digitale Lösungen, das ganze Thema Kunden fordern neue Lösungen und es wird viel
[00:02:51] Zeit investiert, viel Geld investiert, leider ist es viel zu oft so, dass auch das zu wenig abgestimmt scheint und auch da Unternehmen oft vielleicht nicht vor demselben Scherbenhaufen stehen wie die Hertha, aber wenig zu zeigen haben für ihre Investitionen. Man könnte ja jetzt glauben, bei den aktuell sehr stürmischen Zeiten, um das mal so auszudrücken, mit hohen Kosten, die daraus für die Unternehmen entstehen, man hat überhaupt kein Interesse, über Produktinnovation nachzudenken und die Frage, warum sind die denn so wichtig, die Produktlaunches? Ich glaube, dass viele Unternehmen gerade jetzt vor der Herausforderung stehen, sich für die Zukunft aufzustellen und sich für die Zukunft aufstellen bedeutet immer natürlich auch, sich zu überlegen, welches Angebot will ich dem Markt machen und hinter dem Thema Neuprodukteinführung stehen eigentlich ganz andere Themen, jetzt ist die Frage, wie kann ich mein Unternehmen zukunftsfähig machen, wie mache ich es langfristig interessant für meine Kunden, für mein existierenden Kunden, aber vielleicht auch neue Kunden, wie kann ich neue Märkte erschließen, wie kann ich veränderten Kundenanforderungen begegnen? Das Thema Neuprodukteinführungen ist ja nicht nur ein Thema was aus dem Unternehmen getrieben wird, sondern durchaus auch von den Kunden unserer Kunden, ich kann mich differenzieren Marktanteile gewinnen und ich kann natürlich auch durch diese first-mover advantage bestimmte Margen abschöpfen, die ich sonst nicht abschöpfen könnte. Um vielleicht auf den Vertrieb zu kommen, weil das ist natürlich unser Thema, auch für den Verkäufer ist das Thema Produkteinführung durchaus interessant. Ich habe neue Themen, die ich mit meinen Kunden diskutieren kann, ich kann mal wieder was Neues präsentieren, ich habe die Möglichkeiten Termine zu machen, vielleicht auch mal Termine mit Ansprechpartnern, die ich bis jetzt noch nicht auf dem Schirm hatte, ich habe mal wieder was zum Reden, nicht immer nur das alte eingefahrene. Andererseits glaube ich, dass viele Verkäufer Neuprodukteinführungen durchaus ambivalent sehen, weil erstens natürlich die Frage ist, ich kann meinen Kunden was Neues präsentieren, aber zu oft glaube ich, dass Verkäufer dann auch erleben, dass das was sie präsentieren, nicht mit demselben Enthusiasmus aufgenommen wird, mit denen es ihnen intern geschildert wurde. Also daher vielleicht eine eher ambivalente Haltung der Verkäufer zu dem Thema. Wir wollen ja heute, haben wir gesagt, uns intensiver mit den Lösungen auseinandersetzen. Beim letzten Mal sprachen wir verstärkt über Herausforderungen. Eine hast du gerade genannt, die liegt im Vertrieb selbst, aber vielleicht kannst du für alle ZuhörerInnen noch mal ganz kurz zusammenfassen, was sind jetzt die wichtigsten Herausforderungen, damit vor danach über die Lösung dafür sprechen können. Ich glaube die wichtigste Herausforderung und das ist schon oder der größte Punkt an dem Neuprodukteinführungen scheitern, ist glaube ich schon rausgekommen, dass ist das Thema fehlende Abstimmung. Zwei Abteilungen, die hauptsächlich daran arbeiten, das ist einmal das Thema Produktmanagement und dann der Vertrieb und was wir erleben ist, dass wir unterschiedliche Kulturen haben, unterschiedliche Herangehensweisen an Projekte, unterschiedliche Ziele, teilweise Zielkonflikte, klare Zielkonflikte, die auch durchaus dadurch befördert werden, dass Produkteinführungen oft unter der wie ich finde, zu kurz gesprungenen KPI Time-to-Market subsumiert werden. Das heißt ja Frage, wann finde ich meine Produkte denn endlich in den Regalen? Ich glaube nicht, dass das die entscheidende Frage ist bei Neuprodukteinführungen, sondern die eigentliche Frage bei Neuprodukteinführungen sollte sein, Time-to-Revenew, das heißt, wann mache ich Umsatz mit meinen Produkten, wann erreiche ich Marktanteile mit meinen Produkten, wann gewinne ich neue Kunden mit meinen Produkten. Das sollte eigentlich das Ziel sein, auf das sich Produkteinführungen fokussieren sollten. Wenn wir jetzt zu den Lösungen kommen, noch intensiver, was wir ja versprochen haben, warum ist denn ein Prozess, der am Kunden konkret ausgerichtet ist so wichtig und andere Frage, warum wird es so selten gemacht in der Praxis? Ja warum wird es so selten, ich glaube es ist nachvollziehbar, warum es wichtig ist den Prozess am Kunden auszurichten. Am Ende des Tages sind es die Kunden, die unsere Produkte kaufen werden, das heißt auch hier das Thema Buying Journey, sich zu überlegen, wo kriege ich die Kunden her, wie kriege ich Kunden angesprochen, wie kriege ich Kunden überzeugt. Das ist glaube ich nachvollziehbar, warum das sein wird. Warum wird es so selten gemacht, leider sind Informationen nicht durchgängig, leider werden nicht die Personen ins Boot geholt, die im Boot sein müssen und leider haben Produkteinführungen oft nicht den strategischen Stellenwert, den sie eigentlich haben sollten. Absolut nachvollziehbar. Du hast ja jetzt in den letzten Monaten einige Erfahrung mit Produktlaunches bei verschiedenen Kunden, Unternehmen, Industrien sammeln können. Da wahrscheinlich auch herausgefunden, was man besser machen kann in der Praxis. Wenn du jetzt so auf diese Projekte schaust, du die da durchgeführt hast, wo liegen denn die Haupt Erfolgsfaktoren? Ich würde es mit drei Worten zusammenfassen, gemeinsam, langfristig, handeln. Was ich damit meine ist, alle Beteiligten an einen Tisch, langfristig planen, keine Einzelmaßnahmen, sondern sich sicher sein, dass wir erst dann erfolgreich sind, wenn wir tatsächlich Umsatz machen, Marge machen, Ertrag machen und nicht nur hoffen, sondern tun. Erfolg hat drei Buchstaben T U und N, das wissen wir beide glaube ich sehr genau und das ist auch das was unsere Kunden von uns wissen und ich glaube das ist der Haupt Erfolgsfaktor dabei. Wenn ich ehrlich sein darf, nehmen wir das gemeinsam als erstes deiner Stichworte als Erfolgsfaktor, warum ist es denn so schwierig, die Beteiligten an einen Tisch zu bekommen? In vielen unseren Unternehmen hängen Produktmanagement und Vertrieb völlig losgelöst voneinander in der Organisation. Wir haben das Produktmanagement, dass oft sehr zentral aufgehängt ist, im Headquarter des Unternehmens aufgehängt ist, und den Vertrieb der eher lokal strukturiert ist, der direkt vom Kunden beeinflusst wird und wir haben keine gemeinsame Führung an der Stelle, das heißt wir haben einen Verantwortlichen für das Produktmanagement, wir haben einen Verantwortlichen für den Vertrieb und die hängen üblicherweise in etwa auf gleicher Ebene in der Organisation, sodass die Frage ist, wer sollte da auf wen hören. Was sich an der Stelle, wir hatten gesagt wir wollen über Lösungen sprechen, was ich an der Stelle in unseren Projekten bewährt hat ist, Projekt Sponsoren zu finden. Projekt Sponsoren auf einer Ebene, die über diesen beiden Verantwortlichen liegt, das heißt wenn sie Produkteinführung planen, machen sie es zur strategischen Initiative und finden Sie einen Projekt sponsor, der sowohl dem Vertrieb als auch dem Produktmanagement, zu gut deutsch gesagt, Ansagen machen kann. Kannst du uns vielleicht an einem Beispiel durch die Einzelschritte führen, die in einem solchen Projekt laufen. Also wie habt ihr so ein Projekt aufgesetzt? Wir sind gerade in einem Projekt zugange, wo es darum geht, neue Ventile auf den Markt zu bringen. Interessanterweise Ventile, die nicht unbedingt notwendig sind für Kunden, sodass wir das Produkt nicht als Selbstläufer in den Markt bringen. Wir kennen das, es gibt bestimmte Produkte die Antworten auf ganz klar definierte, externe Herausforderungen, da gibt es gesetzliche Regularien und deswegen sind bestimmte Produkte einfach nötig. Das ist in diesem Fall nicht der Fall. Da können wir uns von verabschieden. Wie haben wir angefangen, wir haben tatsächlich einen Projektsponsor gefunden, nämlich das darüberliegende Division Board und haben den Division Board CEO als Projektsponsor gefunden, der eine klare Vorgabe gemacht hat, was das Ziel des Projektes angeht. Der eine klare Vorgabe gemacht hat, das ist der Umsatz, den wir sehen wollen, innerhalb folgenden Zeithorizonts und hatten damit den Zwang Dinge zu tun. Das Ganze war nicht mehr nur auf Goodwill angewiesen, sondern es musste etwas passieren, es musste schlicht und ergreifend etwas passieren. Dann sind wir her gegangen und haben einen ersten Schritt einfach erstmal überlegt, was bedeuten diese Ziele und haben diese Ziele runtergebrochen, haben sie greifbar gemacht. Das ist ja oft so, wie kriegen Ziele im Vertrieb, die sind weit weg und die sind wenig greifbar und dann setzen wir uns hin und hoffen, dass was passiert. Das haben wir nicht gemacht, wir haben sie runter gebrochen, kann ich auch im späteren Zeitpunkt noch mal detailliert drauf eingehen, aber was dann natürlich ganz wichtig ist zu sagen, okay wenn wir jetzt diese Ziele greifbar haben, was ergeben sich daraus für Aktivitäten, was müssen wir tun, um diese Ziele zu erreichen. Das heißt wir sind her gegangen und haben uns den Verkaufsprozess angeguckt, haben uns den entsprechenden Einkaufsprozess der Kunden dazu angeguckt, die Buying Journey, haben den Verkaufsprozess entsprechend angepasst und konnten darüber dann sehr gut sehen welche Kompetenzen notwendig sind. Wir haben kämpfen müssen, um das Ganze nicht als Trainingsinitiative platziert zu sehen, aber ich glaube inzwischen haben alle verstanden, dass was wir tun, mehr als Training ist, nichtsdestotrotz ist natürlich Training ein wichtiger Bestandteil in dieser Initiative. Und sind jetzt in der Phase wo wir die Dinge, die wir trainiert haben, die wir vorher definiert haben, umsetzen und regelmäßig mit dem Kunden im Austausch sind, um zu gucken, wie sich Pipelines entwickeln, sich Zielkennzahlen entwickeln und so weiter und sofort. Welche Kompetenzen habt dir denn trainiert oder müssen trainiert werden in einem solchen Productlaunch Projekt? Wenn wir über Kompetenzen reden, dann ist das sicherlich, dann sind das zwei große Kompetenzbereiche. Der erste Bereich ist das Produktwissen, wir wissen alle, dass Verkäufer sich dann wohl fühlen, wenn sie wissen, worüber sie sprechen und dieses Thema einem Eskimo einen Kühlschrank zu verkaufen, das geht nicht, ich muss davon als Verkäufer überzeugt sein, was ich verkaufe und ich muss davon überzeugt sein, dass der Kunde einen gewissen Wert davon hat. Und ich muss es ein Stück weit verstehen, ich möchte keine unangenehmen Fragen haben, deswegen natürlich großes Thema, das Thema Produktkompetenzen. Wie funktioniert das Ventil, welche physikalischen Eigenschaften führen dazu, dass die Vorteile, die wir diesem Ventil zu sprechen, tatsächlich funktionieren, wo funktioniert das Ventil am besten in der Anwendung des Kunden. Das ist die eine Sache und soweit so logisch und soweit so wird’s auch gemacht in vielen Unternehmen und wir reden über Produkttrainings. Was ich glaube, was oft vernachlässigt wird und was wir an der Stelle gemacht haben, ist uns eben auch über verkäuferische Fähigkeiten Gedanken zu machen und deswegen ist es so wichtig vorher über Ziele und Prozesse und Aktivitäten zu reden, weil wir natürlich aus dem Prozess ableiten können, was sollen unsere Verkäufer tun, welche Kunden sollen sie ansprechen, wen sollen sie bei ihren Kunden ansprechen, wie können sie Bedarfe für generieren, gerade in dem Fall sehr sehr wichtig gewesen, weil dieser Bedarf nicht offensichtlich ist für die Kunden. Ich habe das gesagt, es gibt keinen gesetzlichen Bedarf, es gibt keinen klar definierten Kostenbedarf oder wie auch immer, sondern wir müssen etwas subtiler agieren, Bedarfe generieren und dann natürlich auch meinen Pitch entsprechend auf meine Kunden ausrichten. Das heißt, wir haben, wenn wir über Produkttrainings reden, mit einer Serie von Webinaren, zusammen mit dem Produktmanagement des Kunden daran gearbeitet entsprechend, die Informationen an die Verkäufer ranzubringen, aber auch im Nachgang verfügbar zu halten. Was ich glaube, was auch ganz wichtig ist, dass Verkäufer auch im Nachgang noch mal ein Kompendium haben, ein Lexikon haben, wie auch immer, auf das sie zugreifen können und sind dann durch den Verkaufsprozess durch gegangen und haben uns angeguckt, welche Kunden wollen wir aussuchen. Jeder Verkäufer hat eine Zielkunden Liste erstellt, wir haben uns angeguckt welche Ansprechpartner wollen wir ansprechen, wir sind mit den Verkäufern durchgegangen und haben gesagt, wen dieser Ansprechpartner kennst du bereits, wen noch nicht, wie kannst du an die nicht bekannten Ansprechpartner rankommen, welche Ansprache Konzepte kannst du nutzen, wie kannst du das Interesse hochhalten beim Kunden, um dann in dieses Bedarfsentwicklungsgespräch zu gehen, um da zugucken, mit welchem Buyer Personas haben wir es zu tun und dort bestimmte Skripte im Endeffekt entwickelt, für unsere Verkäufer, die dann im Gespräch mit den Kunden angewendet werden können, sodass die Verkäufer beim Kunden die Möglichkeit haben Bedarf zu generieren und dann ihre Lösung entsprechend dem Kunden gegenüber zu pitchen. Auch da sind wir sehr detailliert in die Verkaufsstory eingestiegen, wir wissen, dass jeder einzelne dieser Verkäufer schon mal Verkaufstraining gehabt hat und dass jeder einzelne dieser Verkäufer weiß, was ein Merkmal, was ein Vorteil und was ein Nutzen ist. Die interessante Frage in den Trainings, die wir gemacht haben, ist die Frage was bedeutet das konkret für dieses Ventil, was bedeutet das konkret für dieses Ventil, in dieser Anwendung und auch da noch mal, was wir gelernt haben in diesem Projekt ist, es lohnt sich nicht über Ventile zu sprechen. Das heißt, die Verkäufer, die wir trainiert haben, sprechen nicht über Ventile, sondern sprechen über Lebensmittelsicherheit, sprechen über Prozesssicherheit, sprechen über Arbeitssicherheit und haben damit ein Aufhänger beim Kunden, der sie relevant macht. Alex, erstmal ganz herzlichen Dank für deinen Erfahrungsbericht, wie man so Produktlaunches erfolgreich umsetzen kann und worauf man achten muss, was mögliche Lösungsmöglichkeiten sind, man spürt, hoffe auch die ZuhörerInnen, wie du Begeisterung rüber bringst und wie wichtig es ist, dass es vernünftig durchzuführen. Ich fasse noch mal die wichtigsten Dinge zusammen, Marketing und Vertrieb zusammen an einen Tisch bringen, da braucht man einen Sponsor für, der aus der übergeordneten Einheit kommt, konkrete Ziele mit konkreten Aktivitäten hinterlegen, Mitarbeiter Kompetenzen weiterentwickeln und zwar wirklich bezogen auf dieses Paket Produktlaunches, Technik aber auch verkäuferisch um Bedarf bei, auch bei neuen Ansprechpartnern zu kreieren und zu guter Letzt hattest du ja auch noch mal zwischendurch gesagt, man muss die Pipeline im Auge behalten, damit man sieht, wie erfolgreich ist das Ganze. Genau, dann lass mich da noch mal drauf zurückkommen, dieses Thema Pipeline, weil, ich weiß nicht, ob das genügend rübergekommen ist, wie wichtig es ist, Ziele herunterzubrechen, Ziele präziser zu machen. Ziele in einem solchen Projekt haben zwei Funktionen, einmal gibt es uns die Möglichkeit einfach zu präzisieren, was wollen wir erreichen und ich glaube das ist sehr viel wert. Das ist sehr viel wert, dass sich unsere Mitspieler, unsere Produktmanager, unsere Vertriebsmanager, darüber klar sind, was wir erreichen wollen und wir hatten den einen oder anderen Aha-Moment in der Zieldefinition, wo wir dahin gekommen sind zu sagen, okay wenn wir diesen Umsatz runterbrechen, den wir erreichen wollen, was bedeutet das denn für die durchschnittliche Auftragsgröße, was bedeutet das für die Anzahl der Kunden, die wir gewinnen müssen und können dadurch sehr schön sehen, dass wir nur einen bestimmten Teil dieses Umsatzziels tatsächlich mit retrofit Aktivitäten erreichen werden, sondern dass wir einen bestimmten Anteil größerer Anlagenprojekte brauchen werden, schon das hilft. Aber das andere ist das was du gerade angesprochen hast, das Thema Pipeline. Wenn ich dieses Projekt nach dem Training sinnvoll begleiten will, muss ich natürlich wissen, wo stehen wir, was erreichen wir gerade und so weiter und so fort und auch da ist es unglaublich wichtig vorher zu wissen, wie die Ursache-Wirkungs Relationen sind in diesem Verkaufsprozess. Wie viel Verkaufschancen brauchen wir, sind wir da auf Spur, wie viel Kunden brauchen wir, sind wir da auf Spur, wie viel Angebote müssen wir geschrieben haben, sind wir da auf Spur, welchen durchschnittlichen Auftragswert brauchen wir, sind wir da auf Spur. Deswegen das nur noch mal, um das aufzugreifen, wie wichtig das tatsächlich ist, dieser Schritt. Man mag es kaum glauben, wir sind am Ende angekommen dieses Podcasts. Liebe ZuhörerInnen, erlauben Sie mir noch zwei Hinweise, die hoffentlich hilfreich sind für Sie. Am Ende dieses Podcasts, zum einen führen wir mit der Ruhr Universität Bochum eine neue Studie durch, die beschäftigt sich mit dem Thema Hybrid Selling, wo stehen wir, nach dem was wir im letzten Jahr herausgefunden haben und welche Rolle spielen die Führungskräfte. Zum zweiten, am 04.05., den sollte man sich merken diesen Termin, führen wir ein Webinar durch, zu dem Thema differenziertes verkaufen, weil man einfach in unterschiedlichen Bedarfssituation und nach emotionalen Bindungen zu den Gesprächspartnern ist, reicht es nicht aus, immer dieselbe Verkaufssystematik anzuwenden, frei nach dem Motto, wer nur den Hammer kennt, wird nur Nägel einschlagen. Freuen Sie sich drauf und wir würden uns freuen, wenn Sie sich dort anmelden. Weitere Informationen wie das geht finden Sie bei uns auf der Mercuri Webseite.