Mercuri Podcast Episode 60:Was bewegt den KAM?

  Begrüße Sie zum Mercuri Podcast „Ganz Einfach Vertrieb“
   aktuell, spannend und relevant für Ihren Erfolg im Vertrieb.
   
   Mein Name ist Matthias Huckemann, Geschäftsführer von Mercuri International
   und ich begrüße Sie einen Moment zum Innerhalten, zum inzwischen sechzigsten Podcast.
   Den Namen „Ganz Einfach Vertrieb“.
   Und es ist mir eine große Freude, dass mein Kollege Marcus Redemann mir wieder zur Verfügung steht.
   Denn das hat er vor vier Jahren, Marcus.
   Vier Jahre ist das jetzt her, dass wir unseren ersten Podcast aufgenommen haben.
   Und das Interesse ist, stetig gestiegen, scheint dafür zu sprechen, dass das gute Themen sind.
   Und wie gesagt, ich freue mich besonders, dass du heute derjenige bist, mit dem ich das sozusagen feiern kann.
   Sechzigste Episode, das kann man sich auf der Zunge zergehen lassen.
   Was ist heute das Thema? Vor vier Jahren war es Kundenzentrierung.
   Ich würde sagen, ist heute auch immer noch ein wichtiges Thema.
   Und heute reden wir über Trends im Key Account Management.
   Auch da könnte man ja vermuten, naja, das kennen wir doch.
   Und das muss da noch gesagt werden.
   Da bin ich wirklich gespannt, was du den Hörerinnen und Hörern und aber auch mir dazu so zu berichten hast.
   Also worauf können sich unsere Hörerinnen und Hörer genau freuen?
   In der Tat beeindruckende 60 Episoden und damals mit Kundenzentrierung hat es angefangen.
   Und im Grunde ist Key Account Management ja eine weitere Form oder eine spezielle Form der Kundenzentrierung.
   Wenn ich in der höchsten Ausbaustufe wirklich eine 1 zu 1 Beziehung ein Key Account Manager oder Managerin dann für den Kunden habe.
   Und was ich heute gerne mal mit dir besprechen möchte und auch für unsere Hörerinnen und Hörer ein bisschen darstellen möchte,
   sind im Grunde vier Herausforderungen, mit denen man sich beschäftigen sollte oder zu denen man Lösungen findet.
   Das ist einmal, wie gehe ich denn mit dem Einkauf um?
   Da gibt es immer noch gewisse Vorbehalte, Sorge, Nöte, Ängste.
   Will ich mal so formulieren, um den Einkauf richtig zu bearbeiten.
   Und dann eine Herausforderung, die mehr nach innen gerichtet ist ins eigene Unternehmen.
   Also wie fokussiere ich die interne Unterstützung für meinen Kunden?
   Und wie bekomme ich auch meinen Kunden gut platziert auf meiner eigenen Senior Management-Ebene,
   dass ich dort auch das entsprechende Gehör finde für meinen Kunden.
   Und dann geht es wieder Richtung Kunde, nämlich wie mache ich dem Kunden eigentlich bewusst,
   dass wir als wichtiger strategischer Referent für den Kunden agieren und ihm auch einen nötigen Wert, Nutzen darstellen.
   Am Ende noch mal ganz kurz, was heißt das denn eigentlich, wenn ich über Kundenentwicklung oder Account Development wie es dann immer so schön heißt, dann am Ende des Tages spreche.
   Und wenn ich diese vier, nennen wir sie Key Topics, Neu-Deutsch mal nehme, dann könnte der geneigte Zuhörer und die geneigte Zuhörerin denken,
   vielleicht auch wie ich, na gut, das sind ja irgendwie Evergreens, das haben wir ja schon alles mal gehört.
   Aber wie schätzt du das ein? Ich meine, du würdest ja nicht zu mir kommen sagen, das ist ein spannendes Thema,
   wenn da nicht irgendwie was auch neu ist und auch ganz wichtig für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer.
   Stimmt, auf den ersten Blick klingt das so nach Evergreens, aber möchte nochmal ein bisschen das Bewusstsein wecken,
   wie man diese Evergreens denn doch lösen kann, weil oftmals sind sie Evergreens, weil sie immer noch eine Herausforderung darstellen
   und dass es wirklich dicke Bretter sind, die man da im Key Account Management zu durchbohren hat.
   Das erleben wir ja immer wieder in den Projekten mit den Kunden.
   Es sind aber auch immer typische Themen, wenn man auf Kongressen oder Konferenzen das Thema Key Account Management beleuchtet,
   von daher dachte ich, dass es gut ist, hier nochmal ein paar Denkanstöße zu geben.
   Ja, es ist sehr gut definitiv und wir beide wissen ja gerade, wenn es in die Umsetzung geht also zu diesen dicken Brettern,
   von denen du gesprochen hast, dass dann ganz oft kommt, eigentlich machen wir das schon.
   Und das ist ja genau das, wo wir weggehen wollen, wenn wir sagen, wir wollen das mit einer Top-Spitzenleistung erzielen.
   Du erlebst diese herausfordernden Projekte mit Kunden, richtig?
   Und dann lass uns direkt ins Thema einsteigen, zu dem Thema Einkauf.
   Das ist ja immer spannend, da hatten wir ja auch schon mehrere Podcast zu.
   Ja, das stimmt. Gerne, als die dunkle Seite der Macht zu zeichnen, hat immer so ein bisschen eine gewisse Scheu mit dem Einkauf,
   da in Interaktion zu kommen.
   Im Wesentlichen geht es ja darum, dass man das Wesen des Einkaufs mal besser versteht und dass man schaut,
   wie kann ich denn auch über den Einkauf wertbasierte Partnerschaften aufbauen.
   Ich will bei dem Thema nur auf einige Kernpunkte eingehen und dann können wir ja gerne auf deinen Podcast noch verweisen,
   Matthias, den du vor zwei, drei Wochen noch sehr ausführlich mit einem Einkäufer bzw. Einkaufsberater
   gesprochen hast und da wertvolle spannende Einblicke in die Welt des Einkaufs gegeben habt.
   Und den Link dazu, liebe Hörerinnen und Hörer, packen wir natürlich in die Shownotes.
   Deswegen hier mal ganz kurz, worauf sollte ich denn als Key Account Manager oder Managerin achten bzw. was muss ich mir bewusst machen?
   Also zum einen, was bewegt denn, was triggert eigentlich den Einkauf und mit welchen Abhängigkeiten hast du denn zu kämpfen?
   Und was heißt das auch im Sinne von möglichen Bedenken, Einwände, Sorgen oder Zögerlichkeiten,
   die dann von Einkaufsseite kommen, wenn es zur Kaufentscheidung kommt?
   Dass ich mir darüber mal Gedanken mache, dass ich mir diese Punkte einfach mal ins Gedächtnis rufe,
   dass ich mir auch überlege, was sind denn gute Aktivitäten und Berührungspunkte mit dem Einkauf
   und mir auch Gedanken dazu mache, welche speziellen Werttreiber beschäftigen denn den Einkauf?
   In der Regel sind es nicht die gleichen wie die Fachabteilung, wo es vielleicht am Ende um eine gewisse Kosteneinsparung geht.
   Aber vielleicht hat der Einkauf auch das Thema Kosteneinsparung, aber darüber hinaus noch das Thema Liquidität,
   das Thema Effizienz oder Ähnliches auf seiner Agenda stehen.
   Und da ist ganz wichtig, das auch entsprechend zu reflektieren.
   Am Ende des Tages kann man über alles die Überschrift setzen, wenn ich mit dem Einkauf zu tun habe,
   verschwende nicht die Zeit des Einkaufs.
   Weil das ist immer so die große Sorge, wir dürfen nicht vergessen,
   ein Einkäufer hat ja nicht nur mit uns als Key Account Manager zu tun,
   sondern behandelt noch zig andere Produkte innerhalb der Warengruppe.
   Das heißt, der muss auch irgendwie schauen, wie bin ich denn effizient und händle die entsprechenden Bestellungen und Aufträge ganz gut.
   Das heißt, ich muss zum einen irgendetwas mitbringen, was nicht direkt aus meinem Angebot lesbar ist,
   was ersichtlich ist, etwas, was vielleicht der Einkauf noch nicht weiß,
   vielleicht auch teilen, Best Practices, gute Beispiele geben, was andere machen,
   wie die ganze Organisation noch besser werden kann, wie der Einkauf auch Dinge besser machen kann
   oder gute Ideen in die eigene Organisation hineintragen kann.
   Und das sind sicherlich Punkte, da kann ich beim Einkauf mich gut platzieren und da wird mir auch zugehört.
   Das bedeutet aber auch, dass ich sehr gut vorbereitet sein muss dafür.
   Vielen Dank, Marcus, erstmal für diesen ersten Punkt.
   Wir wissen ja beide, dass das immer von hohem Interesse ist, nicht nur für den Key-Account-Manager,
   sondern für alle Verkäufer, wie komme ich mit dem Einkäufer klar?
   Und du hast ja deutlich betont und das ist, denke ich, auch nachvollziehbar,
   wo liegt der Nutzen für den Einkäufer?
   Den muss man verstehen und dann auch entsprechend positionieren.
   Und das ist definitiv nicht nur der Preis, dann gibt es, wie du gerade aufgezählt hast,
   viele andere Punkte, die man kennen muss.
   Und man muss natürlich auch verstehen, wie die Machtverhältnisse beim Kunden sind,
   das sind ja auch Dinge, die du angesprochen hast.
   Der Einkauf steht ja nicht isoliert da, sondern der ist eingebettet in seiner eigene Organisation,
   hat interne Kunden, die er unterstützen und supporten muss.
   Und wenn ich das noch richtig in Erinnerung habe, dann war das ja da ein nächster Punkt auf der Liste der vier Key Factors,
   der Support, der interne Support.
   Kannst du da uns und den Zuhörerinnen und Zuhörern ein paar Worte zu geben?
   Ja, genau richtig.
   Also wie fokussiere ich die internen Ressourcen auf den Kunden und wie ich schaffe ich es,
   dass auch die Anliegen meiner Kunden beim eigenen Ziel-Level dann entsprechend gehört werden.
   Und fangen wir mal sehr, sehr faktisch an.
   Also Studien zeigen ganz klar, dass immer, wenn ich mit hybriden Teams und Kompetenzen agiere,
   dass ich dann erfolgreicher bin im Markt und was Marktanteilswachstum angeht,
   was aber auch Umsatz- und Profitsteigung angeht, zeigt auch noch eine recht aktuelle Studie von
   McKinsey zu dem Thema.
   Das heißt grundsätzlich müsste es eigentlich klar sein, dass das einen entsprechenden Wert bietet.
   Aber es ist natürlich nicht immer so klar, weil wenn ich interne Ressourcen brauche,
   haben die natürlich auch andere Themen, als sich nur rein für meinen Kunden zu interessieren.
   Und dann muss ich halt schauen, wie kann ich sie denn entsprechend überzeugen.
   Und da hängt natürlich auch die Organisationsform dran.
   Es gibt reine Key Account Manager, die in einer Business Unit organisiert sind.
   Dann gibt es Key Accoun Manager, die Business Unit übergreifend den Kunden betreuen.
   Und die ideale Form wäre eigentlich, wenn ich nicht nur über die einzelnen BUs agiere,
   sondern auch noch andere Funktionen aus meinem Unternehmen entsprechend mit in ein Team involviere,
   wo wir dann die volle Leistungsfähigkeit für den Kunden entwickeln können.
   Und wo ich dann meine Rolle als Key Account Manager, nämlich sagen wir mal als strategischer Ecosystem-Leader,
   zu agieren, wie ich diese Rolle denn auch wahrnehmen kann.
   Das heißt, ich muss zum einen mich auf die Strategie meines Kunden einlassen,
   muss die Umfeldfaktoren meines Kunden verstehen und muss dann auch eine entsprechende Vision entwickeln.
   Wie können wir diesen Kunden weiter ausbauen?
   Und dazu muss ich halt entsprechend die Leute mitnehmen.
   Das heißt, ich muss in erster Linie einmal akzeptieren, dass ich meinen Kunden in Anführungszeichen nach innen verkaufen muss.
   Also ich muss irgendwo klarmachen, hey, lieber Matthias,
   warum sollst du Zeit für meinen Kunden entsprechend verwenden und investieren?
   Wohl wissend, dass du die Anfrage vielleicht noch von zehn anderen Kollegen kriegst
   und noch andere Aufgaben im Rahmen deiner ureigenen Funktion hast.
   Das heißt, ich muss irgendwie schauen, wie dirigiere ich denn entsprechend die Ressourcen
   und muss damit ein Team führen, was funktional eigentlich gar nicht existiert.
   Also wenn ich ein Marketing-Team habe, dann weiß ich, aha, es gibt ein Marketing-Team,
   dann habe ich einen Marketing-Leiter und dann agiert das.
   Aber so ein Key Account-Team gibt es ja eigentlich gar nicht in der Organigrammstruktur.
   Und das zu führen hat schon entsprechende Herausforderungen und erfordert spezifische Kompetenzen.
   Ich kann aber auch was von unserer organisatorischen Seite tun und mir mal Gedanken machen, inwieweit
   binde ich eigentlich die Key Account Manager in strategische Planung und Diskussionen ein?
   Weil wir dürfen ja nicht vergessen, als Key Account Manager repräsentiere ich einen wichtigen Umsatzanteil,
   gegebenenfalls auch Gewinnanteil des Unternehmens.
   Und ich bin auch selbst ein wichtiger Innovationstreiber für das Unternehmen, weil ich mit dem Key Account
   Management Innovation gemeinsam entwickeln kann oder unsere Innovationen auch in den Key
   Account und damit auch über den Key Account als Leuchtturmeffekt dann auch in den Markt hineintragen kann.
   Und da muss ich mir schon die Frage stellen, inwieweit haben wir Rahmenbedingungen im Unternehmen,
   die das ermöglichen?
   Dazu gehört auch, dass ich schaue gibt es denn irgendwo ein Topmanagement-Programm, das heißt,
   wie bringe ich denn das Topmanagement meines Kunden mit dem Topmanagement meines
   Unternehmens zusammen. Und die andere Frage, die ich mir stellen sollte, ist,
   na wie strategisch operiere ich tatsächlich? Wir erleben genügend Key Account Manager, die sehr
   im operativen, im transaktionalen Geschäft sind und hinter Auftragsbestätigungen
   hinterherlaufen, Angebote finalisieren und so weiter. Und da fehlt natürlich Zeit und
   Raum für diese strategischen Aufgaben, sprich das Wirken nach innen hinein,
   den Kunden dort gut zu positionieren und nach außen dann wieder den entsprechenden
   Wert für den Kunden sicherstellen. Also erstmal vielen Dank Marcus. Man merkt gerade
   dass dieser Punkt, dieses ganze Thema interne Unterstützung ganz wichtig ist, merkte man
   schon in der Länge deiner Ausführung, dass das ein besonderes Anliegen ist,
   das auch deutlich rüberzubringen, weil ich glaube das wird häufiger auch
   unterschätzt, sondern man sagt, das läuft schon, die eigentlichen
   Herausforderungen liegen eher auf Kundenseite, aber das ist tatsächlich nicht der Fall,
   wie du es auch gerade sehr deutlich beschildert hast. Das liegt wahrscheinlich auch in der
   Natur der Sache. Denn für den KAM ist der eigene Verkauf das Wichtigste und das sieht man natürlich
   intern dann teilweise auch anders oder vergisst es eben auch schnell wieder. Gut, vielleicht nochmal
   jetzt von deiner Seite, wie kann man das denn ändern, dass man diesen internen Support auch
   besser bekommt? Ich glaube, es muss erst mal das Umdenken anfangen, dass ich verstehe,
   dass ich jetzt Key Account Manager Wettbewerb habe intern. Wenn du an eine Key Account Organisation denkst,
   da sind mal schnell zehn oder hundert Kolleginnen und Kollegen, die ebenfalls um
   Ressourcen intern buhlen, wenn  du dann an Großorganisationen wie Siemens beispielsweise
   denkst, die haben locker über tausend Key Account-Manager. So viel Wettbewerb hat man draußen in der Regel nicht. Das heißt, wenn ich erstmal akzeptiere, ich muss nach innen verkaufen,
   ist schon mal ein großer Schritt getan. Vielfach ist so, hey, ich bin doch Key Account-Manager,
   mein Kunde ist wichtig, das müssen doch jetzt alle verschwinden. Ne, tun Sie nicht, weil
   die ganz andere Aufgaben haben und im Zweifel noch sieben andere Leute da sind, die das
   genau Gleiche erzählen. Wenn ich also nach innen wirken will, nach innen verkaufen will,
   muss ich natürlich auch die Mechanismen des Verkaufens dort beherrschen. Also was bewegt denn denn die
   Personen, die ich gerne in meinem Team hätte, die ich gerne für meinen Key Account nutzen möchte? Wie
   kann ich denen denn Nutzen bieten, sei es, dass ich denen Möglichkeit gebe, in dem Rahmen ihres Karriereweges
   spannende Projekte zu betreuen oder in spannende Projekte involviert zu sein, dass ich denen
   Möglichkeiten gebe, interessante Kunden, interessante Projekte inhaltlich zu betreuen und
   dabei mitzuwirken. Das sind einfach Themen, da muss ich hinein hören und und raushören,
   was bewegt denn die Leute und was kann ich denn dann auch gut einfordern und dazu muss ich mir
   vorher auch noch Gedanken machen, was man denn wirklich will. Also wo bin ich bereit,
   auch in Konflikte vielleicht mit entsprechenden Abteilungsleitern zu gehen, um dann die nötigen
   Ressourcen auch freigestellt zu bekommen und wo lohnt sich vielleicht der Kampf nicht, damit
   ich dann sozusagen noch Themen oder Gutscheine in meinem Bonusheft habe, um dann nachher entsprechend
   diese Ressourcen zu nutzen. Denn eins ist klar, um genügend Wert für die Kunden zu liefern,
   brauche ich diese interne Unterstützung. Das werde ich alleine nicht schaffen. Wenn ich mich
   richtig erinnere, ist ja, da kommst du jetzt zu dem nächsten Punkt, nämlich Wert für den Kunden
   zu liefern. Können ja gerne unterteilen in interne und externe Kunden. Also der Wert spielt jetzt
   eine große Rolle und wir müssen eigentlich beide erkennen und dazu brauche ich eben Ressourcen und
   Unterstützung. Vielleicht kannst du da jetzt noch mal ein Stück weit, wenn wir jetzt zu dem nächsten
   Thema kommen, den nächsten Punkt, den du ja vorbereitet hast. Was hat es mit dem Wert auf sich?
   Ich sehe, du hast den Versuchen meiner Überleitung entdeckt. Ja, es geht tatsächlich darum, wie mache
   ich den Kunden den Wert, den wir liefern, denn entsprechend bewusst. Wir erleben immer wieder
   Studien, wo man die Lieferanten fragt und so rund drei Viertel, 75, 80 Prozent sagen immer, wir
   wir sind kundenorientiert. Guckt man auf die Kundenseite, dann erlebt man eher, dass so ein Drittel
   sagt, ja unsere Lieferanten sind kundenorientiert. Also irgendwie scheint es dann eine Lücke zu gehen.
   Und ich glaube, dass diese Lücke oftmals in der Wahrnehmung liegt, dass dann gar nicht bewusst
   wird, was man denn eigentlich von dem Lieferanten als Wert bekommt. Auf der anderen Seite aber, der
   Lieferant und dann repräsentiert durch einen Key Account Manager diesen Wert auch nicht eindrucksvoll
   genug positioniert beim Kunden. Soll ich auf einmal überlegen, was kriege ich denn über das Produkt,
   über die Kerndienstleistung hinaus denn für entsprechende Werte von meinem Partner. Das könnte
   also sein, dass die die Einfachheit, wie man das Geschäft zusammenmacht, also indem man vielleicht
   Systeme, Prozesse synchronisiert hat. Die Einfachheit, wie ich bestimmte Dinge bei mir implementiert habe,
   wenn es um Software geht oder um Teile in meinem Produktionsprozess und ähnliches oder generell
   ja sagt, so die Operational Efficiency steigert dabei. Soll ich mir einfach mal überlegen, wo sind
   denn diese Ankerpunkte, die ich setzen kann. Dazu muss ich natürlich wissen, wie misst mein Kunde
   denn Erfolg. Das können sehr finanzielle Kennzahlen sein, also klassisch nur EBIT Gewinn
   oder solche Geschichten. Aber auch vielleicht in Richtung, wenn wir an nicht finanzielle KPIs denken,
   dass man in Richtung Ausschussreduzierung, Prozessdurchlaufzeiten und ähnliches mal denkt. Und
   wenn ich solche Sachen einfach weiß, dann kann ich das auch mal zusammenstellen. Da reicht vielleicht
   ein einfacher One-Pager, wo ich die wichtigsten Kennzahlen darstelle und unseren Beitrag, den wir
   dazu geleistet haben. Und wenn ich das mache, kann ich diesen One-Pager auch regelmäßig dem Kunden
   zur Verfügung stellen. Und das sollte mir helfen zum einen, dass ich den Wettbewerb ausgrenze, weil
   er muss erst mal dagegen ankommen, wenn jedem dieser Wert bewusst ist. Das hilft mir aber vielleicht
   auch in Preisdiskussionen, dass ich immer sagen kann, naja, guck mal, du schimpft zwar vielleicht jetzt
   über die Preiserhöhung, aber schau mal, was wir für einen Wert liefern. Und natürlich hilft es
   mir, wenn ich neue Möglichkeiten entdecken will, dass ich dann sagen kann, guck mal, hier haben wir
   so viel Wert für euch geliefert. Wollen wir das nicht auch an anderen Standorten, in anderen Units,
   in anderen Bereichen, in anderen Feldern auch noch entsprechend für euch tun dabei. Und das Ganze
   kann ich dann auch wieder nutzen in meine eigene Key  Account-Planung. Auch das ist ja ein wichtiges
   Thema, wird oftmals gerne verstanden als, aha, okay, jetzt ist wieder das vierte Quartal, jetzt
   muss ich meinen Key Account planen. Aber das ist eigentlich nicht damit gemeint. Es ist mehr,
   dass ich wirklich das Mindset habe, dass ich permanent an der Entwicklung meines Key Accounts
   arbeite und auch schaue, ganz genau schaue, okay, wo brauche ich als Key Account Manager denn den nötigen
   Support und bereite das entsprechend vor in Vorlagen, die ich dann auch auf meiner entsprechenden
   Vorstands- oder Geschäftsführungsebene platzieren kann. Und das heißt vor allem auch, dass ich mehr
   nach vorne blicken muss im Sinne von Entwicklung, im Sinne von zukünftiger Aktion, als die Ergebnisse
   aus der Vergangenheit in hohem Detailierungsgrad darzustellen. Und dann entfaltet wirklich so ein
   Key-Account-Planungsprozess seine volle Kraft. Ja, Marcus, erst mal vielen Dank, wenn ich jetzt richtig
   gezählt habe und den letzten Punkt dieses Entwickeln der Accounts, Account Development,
   sind wir mit den vier Punkten, also dieses, wie gehe ich mit dem Einkauf um, mit der dunklen Seite der
   Macht, wie gewinne ich den internen Support, den ich unbedingt benötige, wie kreire ich Wert für
   meine Kunden, und zwar intern wie extern und final wie entwickele ich meine Kunden und das auch konkret
   hinzuschreiben. Was mir ein Stück fehlt, was ja im Augenblick überall aufpoppt, ist das Thema künstliche
   Intelligenz. Ist das ein Thema, mit dem Key-Account-Management jetzt überhaupt nicht zu tun hat? Also
   den Trend habe ich schon ein Stück weit vermisst in der Ausführung? Ja, keine Ahnung, verstehe
   ich habe ich auch nicht genannt. Ist natürlich auch ein Thema beim Key-Account-Management und wird
   auch die Arbeit des Key-Account-Managers entsprechend verändern. Ist allerdings nicht jetzt so eine
   spezifische Herausforderung für Key-Account-Manager, denn der Einsatz von KI betrifft im Grunde den
   gesamten Marketing- und Vertriebsprozess. Also es geht irgendwo bei Beatscoring los, Social Media
   Tools, zu Beziehungspflege, die ich automatisieren kann, geht dann weiter über Pipeline-Analysen,
   Co-Creation-Ansätze, wo KI eine Rolle spielt bis hin zur Unterstützung der Wertbotschaften und
   und und. Also man kann dann eine Menge aufzählen, die man sicherlich dann auch adaptieren kann auf
   das Thema Key-Account-Management, aber da könnte man auch genügend andere Themen noch sagen. Also
   wie nutzt man heutzutage CRM-Systeme in Key-Account-Management und und und, deswegen habe ich es hier nicht
   rausgelassen, könnte auch vielleicht fast noch eine separate Folge dazu machen. Ja, das wollte
   ich dir gerade vorschlagen. Du bereitest den nächsten Podcast vor oder einen der nächsten. Können wir sehr
   gerne machen, denn es scheint ja um das Thema KI genug Aspekte zu geben, das ist ja auch gerade
   beschrieben, die die Marktbearbeitung betreffen. Auf jeden Fall genug, ja. Genau. So, liebe Hörerinnen
   und Hörer, Sie merken mit unserem Podcast, sind wir immer nah an den aktuellen Themen rund um
   den Vertrieb. Apropos aktuell Marcus, wenn man dich mal live erleben will, dann bietet sich ja die
   Gelegenheit beim SAMA Executive Symposium. Vielleicht erzählst du noch mal ganz kurz, was denn da
   tatsächlich passiert, was die Inhalte sind? Ja, gerne. Am 12.03. ist das SAMA Executive Symposium
   SAMA ist der globale Verband der Key Account Manager, also Strategic Account Management Association. Wir
   werden zusammen dort auch noch mit anderen KAM-Experten, einem Executive-Symposium am 12.3. im DHL Innovation
   Center in Troisdorf, also genau zwischen Köln und Bonn gelegen, durchführen und und Sie, liebe
   Hörerinnen und Hörer, bekommen dort wertvolle Hinweise, wie Sie denn in schwierigen Zeiten
   weiterhin erfolgreich Ihre strategischen Kunden des Unternehmens managen. Auf der einen Seite steht
   der Austausch mit KAM-Experten bei diesem Event im Mittelpunkt, aber natürlich auch das
   Networking und so, dass Sie dann wirklich Antworten auf die aktuellen Herausforderungen bekommen. Ich
   habe die große Freude dort einen Workshop zu moderieren, bei dem Sie als Teilnehmerinnen oder
   Teilnehmer aktuelle Herausforderungen mitbringen können und wir dann gemeinsam mit den Experten
   Lösungsansätze entwickeln. Das heißt, am Ende nehmen Sie von dem Event wirklich mit, wie Sie
   Ihre strategischen Account Management Fähigkeiten weiter perfektionieren können und sich so auch
   den Applaus Ihrer Kunden sichern. Sehr gut Marcus, das klingt mehr als interessant und wer
   nicht hingeht, hat selber schuld, also wenn Sie sich mit dem Thema Key Account Management
   auseinandersetzen. Details und den Link zur Anmeldung finden Sie liebe Zuhörerinnen und
   Zuhörer in den Show-Notes und damit verabschieden wir uns von der heutigen 60. Episode, das sollte
   nochmal gesagt werden, alles Gute und wir sprechen uns