Der ersten Führungsebene an der Vertriebsfront kommt eine Schlüsselrolle zu, sie ist entscheidender Impulsgeber für die Umsetzung. Über Verkaufsteams steuern die sogenannten First-Line Manager (FLM) das Geschäft. Führungskräfte im Vertrieb helfen die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen oder aktuell den digitalen Wandel voran zu treiben, oder eben nicht. Oft geht es dabei um sog. Change-Management-Initiativen. Es hängt stark von den organisatorischen Rahmenbedingungen und der Qualifikation ab, »ob FLM Nadelöhr oder das Tor zum Markt sind!« (Prof. Dr. Christian Schmitz, Ruhr-Universität Bochum)
FLM spielen immer dann eine wichtige Rolle, wenn Unternehmen viel verändern wollen oder müssen. Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Vertrieb steigen. Agilität ist in diesem Zusammenhang eine wichtige Schlüsselkompetenz und meint die Fähigkeit, sich auf unvorhersehbare Situationen, Märkte und Kundenwünsche einzustellen. Worin liegt die eigentliche Rolle der Vertriebs-Führungskräfte: Im intelligenten Reagieren auf Veränderungen (Jean-Jacques Servan-Schreiber).
Die zunehmenden Unsicherheiten in den Märkten, die gestiegene Komplexität, der Einsatz digitaler Medien und von Verfahren der Künstlichen Intelligenz (KI) (Digitale Herausforderungen für FLM) verlangen Veränderungsbereitschaft, Agilität, neue Kompetenzen und Fähigkeiten. Digitale Technologien verändern Wertschöpfungsketten, Kunden- und Vertriebsprozesse.
Die Praxis zeigt jedoch, dass FLM ihre Verkäufer oft nicht eng genug anleiten und unterstützen. Es gibt hier einen hohen bis sehr hohen Bedarf an Professionalisierung und Sales-Trainings, die auch das Management mit einbeziehen. 
(Einschätzung der FLM)
Oft handelt es sich bei den FLM um ehemalige Verkäufer, die per se nicht die geborenen Analytiker und Konzeptionisten sind. Sie agieren vielfach aus dem Bauch und auf Grundlage ihrer Verkaufserfahrung. Weiterhin investieren sie schlicht zu wenig Zeit, um ihre Verkäufer wirkungsvoll zu führen und die Teamentwicklung voran zu treiben. Wer mit Leib und Seele Verkäufer ist, konzentriert sich auch in seiner neuen Rolle lieber auf das Verkaufen, statt auf die Führung seiner Mitarbeiter. Gründe für fehlende Zielerreichung werden eher in der Produkt- und Preispolitik gesehen, als in der Qualität der eigenen Vertriebsmannschaft. Gerade aber die Verkaufs-Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die eigenen Mitarbeiter die jeweilige Strategie und die daraus abgeleiteten Aktivitäten kennen, verstehen, und sie umsetzen wollen und können (Führungskräfte im Vertrieb als Umsetzungsbegleiter). Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, diese Führungsebene besser und konsequenter zu analysieren, zu trainieren und so eine Basis zu schaffen, um deutliche Leistungssteigerungen in der eigenen Vertriebsmannschaft zu erzielen.
Entscheidende Fragen bei Führungskräfte-Trainings
- Welche Anforderungen und Fertigkeiten werden an Führungskräfte generell und im digitalen Zeitalter gestellt?
- Was bedeutet Digital Leadership und welche Anforderungen werden in diesem Kontext an moderne Führungskräfte gestellt?
- Was ist agile Führung und wie lässt sie sich umsetzen?
- Welche Rolle spielen FLM bei der Umsetzung?
- Welche Ansätze zur Vertriebsoptimierung gibt es und wie lassen sie sich nutzen?
- Wie werden Mitarbeiter-Gespräche professionell geführt?
- Welche Rolle spielen Zahlen, Daten, Fakten und KPIs im Rahmen des Vertriebs-Managements?
- Welche betriebswirtschaftlichen Kenntnisse sollten Führungskräfte im Vertrieb haben?
- Was ist der Unterschied zwischen Vertriebs-Management und-Führung?
- Wie lässt sich die Leistungsbereitschaft im Vertrieb über Coaching steigern?
- Wie lassen sich Teams formen und entwickeln?
- Wie führt man ohne direkte Linienverantwortung?
FAQ´s
Welche Formen der vertrieblichen Weiterbildung gibt es/bietet Mercuri International an?
Virtuelle, digitale und Präsenzformate. Coaching ist ein wirkungsvolles Instrument, um Mitarbeiter individuell weiterzuentwickeln.
Wie lassen sich Vertriebstrainings nachhaltig gestalten?
Die Schlüsselrolle spielen bei der Nachhaltigkeit die Führungskräfte, weshalb sie auch immer in Trainings aktiv eingebunden werden sollten. Sie stellen nach den Veranstaltungen sicher, dass ihre Mitarbeiter das Erlernte konkret in der Praxis anwenden, etwa durch Coaching. Der regelmäßige (virtuelle) Erfahrungsaustausch ist ein weiterer wichtiger Baustein. Lerntests sind ein weiteres wichtiges Element.
Wie entwickle ich ein für mein Unternehmen passendes Vertriebskonzept?
Indem ich überlege, wie sich der Markt heute und zukünftig entwickelt und welche Auswirkungen das hat.
Wie setzt man eine Vertriebsstrategie um?
Um Strategien zum Laufen zu bringen, sind zuallererst die Führungskräfte entscheidend. Sie müssen die erforderlichen Veränderungen in der Sprache des Vertriebs kommunizieren. Strategie-Folien helfen hier nicht weiter. Ein weiterer Stellhebel sind Workshops, die konkrete Fälle behandeln, wie der Mitarbeiter seinen Kunden die Veränderungen erklärt. Etwa veränderte Preise oder Konditionen. Weiterhin muss die Umsetzung eng gemanagt werden.