Es gibt unterschiedliche organisatorische Bezeichnungen in Marketing und Vertrieb, wie beispielsweise Key Account Management oder Produktmanagement. Die Erfahrung zeigt deutlich: Die Ziele und Aufgaben der Produktmanager in verschiedenen Unternehmen sind vielfältig, oft setzt auch innerhalb eines Unternehmens jeder Produktmanager andere Schwerpunkte. Das gleiche gilt für Key Account Manager und weitere Funktionen, wohl ebenso für Sales Excellence Developer. Für Unternehmen ist es wichtig, die verfolgten Ziele zu bestimmen, um die eigene Vertriebsorganisation, einschließlich der Verantwortlichen, Prozesse und Aufgaben, eindeutig zu definieren.
Abbildung 1 zeigt einen Zielkatalog für Sales Excellence Development als Arbeitshilfe, und gleichzeitig bilden die Gewichte der Befragten einen Bezug für eigene Akzente.
Die Mehrheit der Befragten – rund 86% – wollen durch Sales-Excellence-Development-Initiativen vor allem die Unternehmensstrategie mit dem Verkauf umsetzen. Es folgen quantitative Ziele in Richtung Messbarkeit und Steuerung sowie qualitative Ziele in Richtung Verkäuferqualifikation. Das Zielsystem ist damit durchaus ausgewogen.
Bei weiteren Zielen hinsichtlich Standardisierung, Digitalisierung, Markttransparenz, Produktivität, Verkaufsstärke oder Fokus lassen sich keine klaren Prioritäten erkennen.
Obschon etwas abgeschlagen: Verkaufskomplexität wirksam zu führen, scheint uns ein wichtiger Ansatz (vgl. Belz/Schmitz 2011). Auch geht es bei der Verkaufsentwicklung nicht um die besten und schlechtesten Verkäufer oder die erfolgreichen und erfolglosen Niederlassungen. Im Mittelfeld lässt sich am meisten bewirken. Offenbar wird das in der Praxis kaum beherzigt.
Auch an dieser Stelle ist es kritisch, anhand der Durchschnittswerte abzuleiten, wo Unternehmen bei ihrer Zielsetzung die Schwerpunkte legen. Welche Themen für ein Unternehmen relevant sind, kann teilweise sehr spezifisch und individuell sein, wie das zuvor aufgeführte Beispiel der nicht verhandelbaren Vorgaben von Geberit zeigt. Setze eigene Ziele, so heißt unsere Empfehlung. Sollten die Zielsetzungen in einem Unternehmen jedoch zu weit auseinanderliegen und keine klare Linie verfolgen, ist eine Zersplitterung vorprogrammiert. Hier sollten Unternehmen einen Abgleich mit der übergeordneten Verkaufsstrategie vornehmen, um eine Schärfung zu erzielen.
Abbildung 2 zeigt die wichtigen, differenzierten Ergebnisse nach Unternehmenssituation.
Naturgemäß prägt die Konstellation des Unternehmens auch den Einsatz von Sales Excellence Development. Die allgemeinen Akzente betonen die Unterschiede und regen zu eigenen Schwerpunkten an. Groß sind aber auch die Übereinstimmungen.
Generell erkennen Unternehmen jedoch sowohl in der Verkaufsführung als auch in der Verkaufsentwicklung maßgebliche Reserven, um sich zu verbessern. Das zeigt Abbildung 3. Diese Verbesserungen lassen sich nur im Zusammenspiel von Führung und Entwicklung erreichen.
Positionierung und Organisation
Sales Excellence Development erfüllt seine Aufgabe im Verbund mit weiteren Unternehmenseinheiten. Offensichtlich ist diese Funktion gut mit dem (Top-)Management verbunden und auch der Stellenwert des Verkaufs ist im Unternehmen hoch. Nicht jede Sparte pflegt dabei einen eigenen Außendienst. Mehrheitlich scheinen Unternehmen eher spartenübergreifend mit Verkaufsgeneralisten zu verkaufen. Voraussetzung ist dafür allerdings, dass dabei auch mehrere Sparten für die gleichen Kunden relevant sind. Auch das stärkt die Position von Führung und Entwicklung des Verkaufs. Zudem bildet die Verkaufsführung mit der Verkaufsentwicklung in den meisten Unternehmen ein Tandem – so wie es idealerweise sein soll. Eigens für die Umsetzung von Sales-Excellence-Initiativen eingesetzte Projektteams vergrößern den Einfluss noch weiter und fördern die Akzeptanz von neuen Verkaufslösungen. Abbildung 4 begründet diese Aussagen mit sehr deutlichen Zahlen.
Wo sind die Mitarbeitenden für Sales Excellence Development im Unternehmen angesiedelt? Unsere Ergebnisse zeigen, dass sich in der Praxis unterschiedliche Modelle etabliert haben:
- 52% sind dem CEO des Unternehmens zugeteilt.
- 77% sind direkt der Vertriebsleitung des Unternehmens zugeordnet.
- 34% arbeiten in der Vertriebsleitung einer Region (und übernehmen Teilaufgaben für das gesamte Unternehmen)
- 30% arbeiten in einer Sparte (und übernehmen Teilaufgaben für das gesamte Unternehmen).
Gewisse Abweichungen ergeben sich zu Abbildung 4, weil die Fragen anders gestellt waren.
Vereinzelt ist Sales Excellence Development ein Teil der Personalentwicklung. Auch lassen sich Lösungen in Verbindung mit Global Account Management oder Business Development antreffen. Aus diesen Zuordnungen lassen sich bereits Tendenzen dafür feststellen, welche Schwerpunkte Unternehmen mit Sales Excellence Development legen.
Eng ist die Verlaufsentwicklung mit Inhouse-Beratung und Business Development abgestimmt (78,3%). Zudem ist für 76% der Befragten die Zusammenarbeit mit den dezentralen Verkaufseinheiten intensiv und neue Lösungen werden ›Bottom-up‹ verankert. Generell sind gute Sales Excellence Developer wohl auch sehr gute Netzwerker – und müssen es auch sein. Auch Strategiespezialisten, Technik, Produktmanagement, Markenverantwortliche, Kundendienst und Controlling gilt es, in dieses unternehmensinterne Netzwerk einzubeziehen.
Erstaunlicherweise nutzen nur 31% der Befragten externe Dienstleister im Sales Excellence Development, wie beispielsweise Berater oder Trainer. Dies ist erstaunlich, da Unternehmen oft nicht nur die Kraft zur konzeptionellen Entwicklung, sondern auch zur Umsetzung von Sales Excellence Development fehlt; vielleicht folgt daraus eine gewisse Zurückhaltung.
Nach unserer Auffassung gehört Sales Excellence Development zur Gesamtleitung des Vertriebs in einem Unternehmen. Gute personelle Voraussetzungen in den Bereichen Führung und Entwicklung in einer Sparte oder einem Land können aber durchaus für ein Lead-Konzept dieser Sparte oder dieses Landes sprechen.
In 57% der Unternehmen spielen permanente Sales Excellence Teams eine Rolle, obwohl meistens Sales Excellence Development auch in der Struktur verankert ist (in Abbildung 4 spielen die Projektteams im Verkauf bei 83% der Unternehmen eine Rolle, wobei hier auch temporäre Initiativen eingeschlossen sind). Oft wird mit einer kleinen Kerngruppe und einer erweiterten Gruppe gearbeitet. Bei durchschnittlich 14 Mitgliedern in den Sales Excellence Teams ist eine Untergliederung wohl nötig. Einzelne Unternehmen zählen sogar 25 und mehr Mitglieder dazu.
Der Einfluss im Unternehmen wird nicht nur durch eine Positionierung und organisatorische Verankerung geprägt. Ebenso spielen die eingesetzten Ressourcen eine Rolle. Sales Excellence Development braucht immer die Ressourcen anderer Organisationseinheiten, um neue Lösungen anzuregen, zu entwickeln und umzusetzen. Deshalb ist es schwierig, die erforderlichen Ressourcen zu bestimmen. Auch stellten wir verschiedene Philosophien fest. Während einige Unternehmen diese Einheiten mit zehn bis 20 Personen besetzen, beschränkt sich beispielsweise Geberit nur auf einen Verantwortlichen. Sehr knappe Ressourcen bewirken, dass die Verantwortlichen stets die betroffenen Mitglieder der Organisation aktiv einbeziehen und kein gesondertes Eigenleben entwickeln. Allerdings ist dabei zu beachten, dass es viel Energie braucht, die Beteiligten (mit zahlreichen weiteren Aufgaben) zu einem Thema zu koordinieren und Initiativen voranzutreiben.
In unserer Untersuchung setzen Unternehmen durchschnittlich 14 Personen für Sales Excellence Development ein, wobei 16% weniger als vier, 42% zwischen fünf und zehn, 26% zwischen elf und 25 und 16% sogar mehr als 25 Leute ernennen. Weder Durchschnitt noch Verteilung geben aber wesentliche Hinweise, wie wir weiter oben bereits argumentiert haben.
Unternehmensprojekte und Verkaufsentwicklung
Aus den Zielen und Ressourcen (geprägt auch durch die Position und organisatorische Verankerung) lassen sich im Unternehmen die maßgeblichen Themen und Projekte bestimmen.
Inhaltlich brauchen wir die aufgeführten Projekte nicht zu interpretieren (vgl. auch die Sales Heatmap in Abbildung 2 unter Ziele und Aufgaben des Sales Excellence Development – Teil 1 Verkaufsführung).
Durchschnittlich verfolgen Unternehmen durch Sales Excellence Development aktuell sieben maßgebliche Projekte im Verkauf. Es sollte dabei nicht überschätzt werden, wie tragfähig ein Unternehmen für neue Themen sein kann. Meistens wird zu viel lanciert und zu wenig umgesetzt. Allerdings lässt sich zu Neuerungen teilweise auch eine gelassene Haltung einnehmen; was in den ersten Phasen nicht von selbst funktioniert, wird vielleicht zum eigenen Vorteil auch nicht weiterverfolgt.
Zum Abschluss dieses Beitrags, der sich mit den Zielen bis hin zu Projekten des Sales Excellence Development befasst hat, folgen einige Aussagen aus der Praxis und Fragen, die sich Praktiker stellen sollten.
Aussagen aus der Praxis:
„All Business is local: Sales Excellence kann sich nur in den Märkten und durch die Märkte entwickeln. Es ist eine lokale Aufgabe der lokalen Vertriebsführung mit einer zentralen Unterstützungsorganisation.“
„Sales Excellence muss den Vertrieb umfassend unterstützen und darf nicht ›Stand-alone-Leuchtturmprojekte‹ entwickeln; eine größtmögliche Integration in die tatsächliche Markt- und Vertriebsrealität ist von entscheidender Bedeutung!“
„Strategische Veränderungsprozesse werden zentral ausgelöst und nach und nach in den Märkten implementiert. Da ist die Kunst, dass man das mit den lokalen Veränderungsprozessen zusammenbringt. Das ist ein Bottom-up- und Top-down-Prozess.“
Fragen für die Praxis:
- Welche Ziele verfolgen Sie mit Sales Excellence Development?
- Wie sichern Sie Positionierung und Organisation, damit Sales Excellence Development wirksam wird?
- Wie optimieren Sie die eigenen Ressourcen im Sales Excellence Development im Zusammenspiel mit weiteren Ressourcen innerhalb der Organisation (in Verkauf, Niederlassungen und Sparten)?
- Welche Projekte sollen im Zeitablauf durch Sales Excellence Development in Ihrem Unternehmen verfolgt und umgesetzt werden?
