Zunehmend entwickeln Unternehmen ihren Vertrieb länder- und spartenübergreifend. Dazu richten sie zentrale Stellen für Sales Development ein. Kernaufgabe der Verantwortlichen ist es dabei, den Verkauf zentral zu professionalisieren und strategisch zu entwickeln.
Allerdings sind Eingriffe im Verkauf auch immer kritisch, denn sie sollen das lokale Engagement nicht schmälern. Es geht um die richtigen Eingriffe, sonst wirkt das Ganze kontraproduktiv. Dieser Beitrag zeigt die unterschiedliche Sichtweise der Manager und Verkäufer.
Lesen Sie hierzu:
Ziele und Aufgaben des Sales Excellence Development – Teil 1 Verkaufsführung
Ziele und Aufgaben des Sales Excellence Development – Teil 2 – Positionierung und Organisation
Zehn Hebel für Sales-Excellence-Development
Unsere Untersuchungen mit Unternehmensfällen und Befragungen zeigen, dass Unternehmen in der Verkaufsentwicklung mit zehn Hebeln ansetzen. Abbildung 1 gibt die Übersicht.
- Erstens stimmen Anbieter ihre Unternehmens- und Verkaufsstrategie ab.
- Zweitens verstärken sie das Zusammenspiel zwischen Marketing und Vertrieb, um Kunden zum Kauf zu führen.
- Drittens führen, trainieren und coachen sie ihre Verkäufer, um sie zu qualifizieren.
- Viertens teilen sie das Vertriebs-Know-how.
- Fünftens engagieren sich die Verkaufsmanager im ständigen und persönlichen Dialog mit den Verkäufern; dazu sind sie laufend vor Ort anzutreffen.
- Sechstens standardisieren und nutzen Unternehmen die Ansätze der Digitalisierung, des Customer-Relationship-Managements bis zu vielfältigen Verkaufsmethoden (von Sales Funnel bis Gesprächstechnik).
- Siebtens konzentrieren sich Anbieter im Vertrieb auf Datenanalytik und Controlling.
- Achtens erweitern sie die quantitative Verkaufskontrolle mit einem umfassenden quantitativen und qualitativen Sales-Performance-Management.
- Neuntens bearbeiten sie ihre globalen Kunden auch zentral.
- Zehntens reorganisieren Unternehmen ihre Verkaufsorganisation und professionalisieren Vertriebsprozesse.
Aus der Sicht der Verkäufer fehlen also häufig die Vorteile im Vertrieb oder die Vertriebslösungen sind zu schlecht.
Die Kunst besteht darin, diese Hebel wirksam auszuwählen und zu kombinieren. Es kann nicht Ziel sein, überall Gas zu geben. Die 525 befragte Führungskräfte bewerten alle Hebel als recht wirksam (äußerer Kreis in der Abbildung). Ihre drei Top-Themen zur Verkaufsentwicklung sind: Qualify Sales People (1), Close to people and customers (2) und Align strategy and sales (3).
Lesen Sie hierzu:
Mercuri White Paper – Sales Excellence Development Studie 2017
Hebel für Sales Excellence Development – Eingriffsmuster in Unternehmen
Kritik der Verkäufer
Die 227 beteiligten Verkäufer sind aber durchwegs kritischer und setzen andere Schwerpunkte. Manager scheinen sich und ihre Lösungen zu überschätzen. Anders ist folgende Auswahl von kritischen Hinweisen der Verkäufer kaum zu erklären. Aus der Sicht der Verkäufer fehlen also häufig die Vorteile im Vertrieb oder die Vertriebslösungen sind zu schlecht. Entweder stimmt das positive Urteil der Manager, die kritische Bewertung der Verkäufer oder beide haben etwas recht. Nur lässt sich mit solchen Diskrepanzen nicht einfach leben.
Die Kunst besteht darin, diese Hebel wirksam auszuwählen und zu kombinieren.
Folgerungen: Widerstände der Verkäufer sind ernst zu nehmen. Mit neuen Lösungen im Verkauf gilt es, die Beteiligten einzubeziehen, bessere Lösungen gemeinsam zu entwickeln und die Reise der Professionalisierung gemeinsam zu gestalten. Jeder Hebel muss dazu spezifisch behandelt werden, denn die Ursachen für die verschiedenen Urteile der Führungskräfte und der Verkäufer sind verschieden. Allgemeine Hinweise zu Change-Management bis Entrepreneurship bleiben hier zu abstrakt.
Für die kommentierte Fassung der Studie „Sales Excellence Development“ oder weiteren Vertriebsthemen kontaktieren Sie uns bitte.
