Ressourcen-Planung bei Re-Organisation

Präzise Berechnung des Kapazitätseinsatzes für die Re-Organisation & Restrukturierung des Vertriebs

Wenn früher alle Schritte eines Verkaufsprozesses vorwiegend durch den verantwortlichen Verkäufer durchgeführt wurden, lässt sich das Monopol des Vertriebs auf die Marktbearbeitung nur noch schwer aufrechterhalten, denn diese ist zu komplex geworden für die traditionelle „One-man-Show!“ Das veränderte Einkaufsverhalten der Kunden im B2B-Vertrieb verlangt neue Organisationsformen. Durch Einsatz zusätzlicher Kanäle muss die Customer Journey ganzheitlich betreut werden. Zahlreiche Kunden treffen ihre Kaufentscheidungen lange vor dem ersten Kontakt mit dem Vertrieb. Berührungspunkte mit der Unternehmens-Website, dem Marketing, dem Innendienst aber auch Service werden zunehmend erfolgsentscheidend. Mehrwert muss hier zielgruppenspezifisch kommuniziert werden. Klassische Vertriebsteams, bestehend aus Innendienst und Außendienst werden ergänzt durch Kunden- und Service-Berater, sowie Strategic Sales Planner. Daher kommt es in der nächsten Optimierungsstufe darauf an, die Umsetzung eines Verkaufsprozesses so zu optimieren, dass er ressourcen- und wirkungsoptimal durchgeführt werden kann. Dabei muss geklärt werden, welche Aktivitäten von wem am effizientesten durchgeführt werden können und auf welche sich der Verkäufer mit seiner knappen und damit teuren Aktiven Verkaufszeit (AVZ) konzentriert. Darüber hinaus sollte definiert werden, wo der Innendienst, das Marketing übernehmen können, wo Online-Aktivitäten ins Spiel kommen und wo andere Spezialisten integriert werden können.

Die Selling-Journey orientiert sich an der Buying-Journey

Die Buying-Journey des Kunden oder Interessenten bestimmt den Verkaufsprozess (Selling Journey).

RUB Zukunft Selling
(weitere Informationen zur neuen Selling Journey)

Ist dieser mit den einzelnen Arbeitsschritten definiert, können die Erfolgsquoten (Key Performance Indicators, KPIs) und der Ressourcenbedarf pro Arbeitsschritt in der Regel aus der Vergangenheit abgeleitet werden. Hier finden Sie weitere Informationen zum Thema Sales-Cockpit und KPI-Systeme. Wenn beide bekannt sind, kann daraus der gesamte Kapazitätseinsatz für einen Verkaufsprozess berechnet werden. Ausgangspunkt für die Prozessplanung ist das anvisierte Ergebnis. Bei Ausbauprozessen wird zum Beispiel zunächst mit Hilfe des Durchschnittsergebnisses pro Kunde die Anzahl der Kunden, die akquiriert werden müssen, bestimmt. Über die einzelnen Erfolgsquoten kann dann zur Anzahl der Zielkunden in den einzelnen Arbeitsschritten zurückgerechnet werden. Die Ergebnisse sind gerade bei Neukundengewinnungsprozessen oft ernüchternd. Nicht selten ist die Zahl der Zielkunden, die für die Realisierung von ehrgeizigen Neukundenzielen benötigt werden, höher als die Anzahl der überhaupt im Markt verfügbaren Kunden. Hier werden Zielkorrekturen nötig. Es wird auch deutlich, dass die Planung nur als iterativer Prozess möglich ist, an deren Ende ein konsistenter ambitionierter, aber auch realistischer Plan steht. Multipliziert man die Anzahl der Kunden pro Arbeitsschritt mit dem dafür erforderlichen Kapazitätsbedarf, können die gesamthaft benötigten Ressourcen ermittelt werden. Auch hier ergeben sich nicht selten unrealisierbare Zeitvolumina, die nun entsprechend der eigenen Möglichkeiten angepasst werden können. 

Entscheidende Fragen bei der Re-Organisation & Restrukturierung der Marktbearbeitung

Mercuri Artikel - Vertriebsstrukturen überprüfen, Kundenprozesse optimieren
(Informationen zur Re-Organisation des Vertriebs)

  • Welche Erfolgsquoten (KPIs) können gezielt in welcher Phase des Verkaufsprozesses bzw. der Marktbearbeitung verbessert werden? (Informationen zu Cockpit-/KPI-Systemen)
  • Welche Tätigkeiten der Marktbearbeitung können vom Marketing, dem Innendienst, Spezialisten oder sogar von externen Anbietern ausgeführt werden? (Informationen zur kundenzentrierten Marktbearbeitung)
  • Wer führt die kundenzentrierten Marktbearbeitungsteams?
  • Welche Zielsetzung ist für den Verkauf realistisch?
  • Welche Ziele werden für die anderen Akteure definiert?
  • Welche Aufgaben fallen in den einzelnen Meilensteinen des Prozesses für wen an? (Informationen zu Verkaufsprozessen)
  • Wie können die Marktbearbeitungsteam voneinander lernen?
  • Wie kann eine synchrone Kommunikation sichergestellt werden?

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