Vertrieb ist trotz aller Digitalisierung people business. Menschen arbeiten mit Menschen und jede Vertriebsstrategie muss das berücksichtigen. Deshalb entwickeln unsere Berater Strategien in Ihrem Unternehmen zusammen mit und für Ihr Team. Als externe Vertriebsberater wissen wir: Vertriebsberatung ist nur dann erfolgreich, wenn ihre Ergebnisse auch wirklich in der Vertriebspraxis unserer Kunden umgesetzt werden. Das bedeutet, dass gute Vertriebsoptimierung ein Change-Prozess für Vertriebsmitarbeiter und Management ist, der bei der Beratung mitgedacht werden muss.
Wir nehmen bei der Beratung Ihr Team nicht nur in den Blick, sondern auch mit. Jedes Unternehmen ist anders und jede Maßnahme und Strategie muss sowohl zu den Zielen des Unternehmens, als auch zu seinen Strukturen und Mitarbeitern passen.
Finden Sie in der unten stehenden Übersicht die Themen zu denen unsere Mercuri Berater Ihnen helfen können. Ob es um eine Bewertung des Zustandes Ihres Vertriebsteams geht, um Ihre Verkaufsprozesse oder die Kaufprozesse Ihrer Kunden, um eine Segmentierung, eine spezielle Vertriebsstrategie (Cross-Selling/Up-Selling, Neuprodukte oder Neukunden), oder um allgemeinere Themen wie KPI-Systeme, Vergütungssysteme oder das durchsetzen von Preisen am Markt.
Aktuelle Herausforderungen und neue Vertriebskonzepte im B2B-Vertrieb:
Ausgelöst durch die digitalen Möglichkeiten hat sich das Einkaufsverhalten von B2B-Kunden bereits heute signifikant verändert und wird sich künftig noch weiter verändern. Deswegen müssen Unternehmen neue Vertriebsstrategien und -konzepte entwickeln und in vielen Fällen und Branchen die bisherige Vermarktung und das Verkaufen radikal neu ausrichten.
Abbildung: Wichtigste Herausforderungen durch Veränderungen der B2B-Customer Journey
Nicht nur Kunden aus den Einkaufsabteilungen, dem Procurement großer Unternehmen, erwarten synchrone und abgestimmte Informationen und Kontakte entlang ihrer Einkaufsreise: durch die Digitalisierung gibt es heutzutage erheblich stärkere Transparenz während der gesamten, so genannten Buyers Journey oder der Customer Journey eines Käufers bzw. potentiellen Auftraggebers. Angebote und Preise sind mittlerweile oft transparent und offen für alle potenziellen Kunden einsehbar. Das bedeutet auch, dass der klassische Außendienst das alleinige Mandat auf Kontakt zu Interessenten, potenziellen Kunden und Neukunden zunehmend verliert. Der Verkauf muss sich heute wesentlich enger mit Marketing, Service, Produkt-/Anwendungsspezialisten sowie Innendienst abstimmen und zusammenarbeiten.
Vertriebsstrategien der Zukunft: Neue Vertriebskonzepte für das B2B-Geschäft
Unsere Klienten aus dem Mittelstand, aber auch viele börsennotierte Unternehmen aus dem B2B-Bereich steigern über eine strategische und gleichzeitig vor allem praxisnahe Ausrichtung des Vertriebs ihre Umsätze und ihre Profitabilität.
Ausgangspunkt einer Sales-Strategie, die sich an den Markt-Herausforderungen der digitalen Gegenwart und Zukunft ausrichtet, sind die eigenen Vertriebsziele: Zunächst müssen die anzugehenden Marktsegmente, Zielgruppen, Produkt-, Umsatz-, und Deckungsbeitragsvolumina definiert werden. Basis dafür ist die Unternehmens- oder Marketingstrategie.
Die eigentliche Vertriebsstrategie konkretisiert dann, wie wir die Arbeit des Vertriebs gestalten müssen, damit wir unsere Vertriebsziele auch tatsächlich erreichen können. Um den eigenen Vertrieb effizienter und adäquat für die Zukunft auszurichten, sollten Unternehmen u.a. die folgenden Fragen beantworten:
Checkliste: moderne Vertriebsstrategien:
- Was erwarten die Kunden und Interessenten von ihren Lieferanten?
- Wie kaufen sie ein, und wie ist der Procurement-Prozess organisiert?
- Wie sieht die Buyers Journey konkret aus in den verschiedenen Ländern und für den einstufigen/mehrstufigen Vertrieb?
- Wie sollten wir unsere Verkaufsprozesse entlang der von den Kunden erwarteten Buyers Journey ausrichten?
- Welche Vertriebskanäle werden wir zukünftig nutzen, was ist die optimale Kombination zwischen analog und digitalen Kanälen?
- Hat sich das traditionelle Vertriebsmodell überholt?
- Wie sollen die digitalen Optionen genutzt werden?
- Wie lassen sich die Chancen des hybriden Vertriebs nutzen?
- Zuständigkeiten: Wer macht was im Verkaufsprozess?
- Wie lässt sich die aktive Verkaufszeit der Vertriebsmitarbeiter optimal nutzen?
- Sind wirklich alle Besuche der Verkäufer und Kundenbetreuer vor Ort beim Kunden erforderlich?
- Wo soll unser Außendienst seine wertvolle persönliche Besuchszeit beim Kunden investieren?
- Welche Kunden sollen noch persönlich besucht werden?
- Können wir kleinere Kunden nicht viel wirtschaftlicher telefonisch oder virtuell besuchen?
- Welche Rolle soll dabei der Innendienst spielen (Cross-/Up-Selling)?
- Wie müssen wir die Steuerungselemente im Vertrieb anpassen?
- Sind unsere Vergütungssysteme und Provisionsmodelle noch zeitgemäß?
- Und soll die variable Entlohnung (z.B. über Provisionen) nur für Außendienst-Mitarbeiter eingesetzt werden?
- Was bedeuten die neuen Herausforderungen für die Führungs- und Verkaufskompetenzen?
Auf die einzelnen Themenbereiche dieser Checkliste werden wir nun im Einzelnen eingehen:
7 Erfolgsfaktoren für die Entwicklung erfolgreicher Vertriebsstrategien im B2B-Bereich:
1. Festlegen der Buyers-Journey
Oft genug ist die Kundenreise in der Praxis nicht ausreichend analysiert und dokumentiert, so dass nach Bauchgefühl, nach Erfahrungen der Vergangenheit und basierend auf den bisherigen Kontakten im Unternehmen entschieden wird. Dies steht häufig einer optimalen Betreuung der Kunden im Wege und entspricht nicht mehr den neuen Herausforderungen (Wenn die Kundenreise zum Kreisel wird).
Das veränderte Einkaufs-Verhalten, neue Erwartungen und neue digitale Möglichkeiten haben direkte Auswirkungen auf die ideale Einkaufsreise der Kunden. Hier ist der Ausgangspunkt, um die Marktbearbeitung neu und kundenzentriert auszurichten. Dabei ist es ratsam, die Erfahrungen aller involvierten Abteilungen (z.B. Marketing, Innendienst, Vertrieb, Service, Spezialisten) zu nutzen, um zu analysieren, definieren und dokumentieren, wie die Kunden zukünftig tatsächlich bei uns einkaufen sollen. Diese Überlegungen sollten ggfs. getrennt nach Regionen bzw. Ländern und einstufigem bzw. mehrstufigem Vertrieb erfolgen, denn hier gibt es erfahrungsgemäß signifikante Unterschiede.
2. Definition der Verkaufsprozesse und Vertriebskanäle
Verkaufsprozesse sind die Roadmap der Vertriebsarbeit und orientieren sich an der jeweiligen Buyers Journey der jeweiligen Kundenzielgruppen/-segmente. Sie beschreiben die Arbeitsschritte der Verkaufsarbeit, mit denen wir die Einkaufsreise der Kunden beeinflussen wollen und welche Aktivitäten, Qualifikationen und Instrumente für die Durchführung dieser Aktivitäten nötig sind. Anschließend entscheiden wir über die Auswahl der Vertriebskanäle, mit denen sich die Prozesse optimal umsetzen lassen. Im Mittelpunkt steht dabei in der Zukunft immer eine kundenzentrierte Marktbearbeitung, bei der alle Ressourcen eines Unternehmens auf den Kunden gebündelt und ausgerichtet werden.
Noch mehr zu Verkaufsprozessen finden Sie in diesem Artikel:
3. Anpassen der Organisations- und Vertriebsstruktur
Mit der Organisationsstruktur legen wir fest, wie die neu definierten Verkaufsprozesse und Vertriebskanäle möglichst wirkungsoptimal umgesetzt bzw. bearbeitet werden können. Dabei müssen wir die Rollenverteilung zwischen Marketing, Vertrieb, Innendienst, Service und Spezialisten/Anwendungsberatung definieren, Kommunikationsstrukturen (wer kommuniziert wann, wie oft, an wen) festlegen, die jeweils erforderlichen Vertriebskapazitäten berechnen und den Ressourceneinsatz festlegen. Dabei sollten speziell die Optionen des Hybriden Vertriebs, der Einsatz virtueller Kontakte und moderner digitaler Kommunikationstechniken zur Erhöhung der Aktiven Verkaufszeit berücksichtigt werden.
Warum Vertriebsorganisationen regelmäßig überprüft und angepasst werden sollten
4. Justieren der Steuerungsinstrumente im Vertrieb
Über diesen Erfolgsfaktor soll grundsätzlich sichergestellt werden, dass der Ablauf und die Ergebnisse der Vertriebsprozesse transparent sind und so alle in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter ihre Energien und Kapazitäten in die gewünschte, strategiekonforme Richtung lenken. Dafür ist es nötig, traditionelle Steuerungsinstrumente neu zu justieren. Vertriebsziele, Kundensegmente und -Klassifizierungen, Planung und Reporting, die variable Entlohnung, aber auch Beurteilungs-Systeme sowie die Aus- und Weiterbildung werden bisher vor allem traditionell an den Vertriebsmitarbeitern ausgerichtet. Das veränderte Einkaufsverhalten bzw. veränderte Verkaufsprozesse erfordern jedoch, die Perspektive auszuweiten und die Steuerung zwischen den einzelnen Akteuren unterschiedlicher Unternehmensbereiche zu synchronisieren. Wir müssen die Parameter und Instrumente definieren, mit denen wir die Umsetzung unsere Vertriebsstrategie effizient beobachten, analysieren und steuern können. Das sind etwa KPIs, die praxisnah und überschaubar in einem Vertriebs-Cockpit zusammengefasst werden und auch die Anforderungen der digitalen Transformation berücksichtigen. Weiterhin werden Zielsetzung, Planungs- und Berichtswesen, CRM, variable Entlohnung, Incentives, Beurteilungssysteme und zielorientierte, moderne, auch digitale Aus- und Weiterbildung in Vertriebstrainings strategiekonform justiert bzw. ausgerichtet.
5. Unterstützende Maßnahmen im Vertriebskonzept
Kunden haben im Internet durch Business-Netzwerke wie LinkedIn und Xing, Blogs, White Paper, Produkt-Videos und Vergleichsportale Zugang zu mehr Informationen, Bewertungen, zu mehr Austauschmöglichkeiten unter Kollegen und externen „Beeinflussern“ als jemals zuvor. Die entsprechenden Stakeholder im Entscheidungsprozess wollen Informationen vor allem schnell und sehen die 24/7-Verfügbarkeit im Internet neben der subjektiv wahrgenommenen „Unabhängigkeit“ der Quellen von Informationen, Einschätzungen und Bewertungen als enormen Vorteil gegenüber einem Austausch mit einem Vertriebsmitarbeiter an. Daher sollten Unternehmen hier zentral aktiv werden, ihre Internetpräsenz ausbauen, zentrale Social-Media-Aktivitäten entwickeln und auf den relevanten virtuellen Marktplätzen präsent sein. Oft können nur so die ersten, aber entscheidenden Phasen der Buyers Journey abgedeckt werden. Der klassische Vertrieb kann das über die bislang üblichen direkten Kundenkontakte meistens nicht mehr leisten. Hier müssen andere Abteilungen aktiv in die Vertriebsstrategie integriert werden, um gezielt Leads zu generieren. Online-Marketing, SEO, SEA, etc. sind im klassischen Vertriebsbild ebenfalls „unterstützende Maßnahmen“ – heute sind sie jedoch noch erheblich mehr. Im digitalen Raum bilden sie die Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und Zielgruppen.
Oft wird der eigene Vertrieb erst in den Entscheidungsphasen wieder stärker durch den Kunden involviert, wenn Unternehmen versuchen, Anbieter zu vergleichen. Die Kunden fragen dann beim Vertrieb aktiv nach Details zum Unternehmen, zu Produkten, Spezifikationen und Lösungen sowie nach Preisen und Konditionen für konkrete Produkte und Dienstleistungen.
6. Entwicklung von Kommunikations- und Gesprächsstrategien im Kundenkontakt
Vertriebsmitarbeiter müssen sich zunehmend vom Produkt- zum Mehrwertverkäufer entwickeln, Soziale Medien nutzen können und Storytelling beherrschen. Gleichzeitig müssen ihre Kollegen im Innendienst und Servicetechniker die Chance ergreifen, selbst stärker zu verkaufen, da Kunden ihren Empfehlungen i.d.R. ein hohes Vertrauen entgegenbringen. Spezialisten wie z.B. Anwendungstechniker müssen lernen, sich in Sales Teams zu integrieren. Dieser Erfolgsfaktor beschreibt das Niveau der notwendigen (verkäuferischen) Kompetenzen und stellt sicher, dass auch die entsprechenden Trainingskonzepte entwickelt und umgesetzt werden, damit alle Mitarbeiter, die in die Verkaufsprozesse involviert die Vertriebsstrategie auch effizient umsetzen können.
7. Anpassen von Führungsstrategien im Vertriebs-Management
Im Kontext neuer Vertriebsstrategien ergeben sich gerade für die Vertriebs- und Verkaufsleiter vielfältige neue Herausforderungen und neue Kompetenzanforderungen. Daher sollte modernes Vertriebsmanagement zukünftig deutlich mehr Zeit in Analyse, Planung und tatsächliche Führungsaufgaben investieren – und weniger in eigenes Verkaufen.
Bei durchschnittlich 49 Wochenstunden Arbeitszeit widmet ein typischer First Line Manager im Vertrieb seinen Führungsaufgaben im Mittel nur 14 Stunden (Studie First-Line-Manager mit Ruhr-Uni-Bochum). Das ist viel zu wenig, um seiner Aufgabe in einer modernen Vertriebsorganisation gerecht zu werden. Insbesondere in dynamischen Märkten suchen Mitarbeiter ständig nach Orientierung Führungskräfte sind hier der Schlüssel, um neue Strategien und Vertriebskonzepte praxisnah zu erklären und umzusetzen. Instrumente und Methoden zur erfolgreichen Führung und Steuerung der Mitarbeiter sowie für das Management der Verkaufsaktivitäten müssen strategiekonform erarbeitet und fortlaufend angepasst werden. Die Führung nach agilen Grundsätzen und der erfolgreiche Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeiter-Generationen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für moderne Vertriebsorganisationen.
Für eine schlagkräftige Vertriebsstrategie müssen alle sieben genannten Erfolgsfaktoren optimal ausgestaltet und unternehmensweit synchronisiert werden.
Diese Synchronisierung ist das neue Selling!
Und dies umzusetzen ist eine der Kernkompetenzen von Mercuri International.
Praxisbeispiel – Umsetzung Sales Excellence Development
